IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台作为团队的管理者，如果看到的只是眼前的困难，那么想牵引团队能力发展必然有很大的局限性。所谓技术战略规划，就是技术领导者要面向未来 2-3 年，甚至更长的周期，思考什么是团队技术最需要发力的方向，要达到什么样的能力水平，再针对规划能力安排短期和中期的研究实践。

　　通过和业务核心角色的访谈交流，哪些品质和测试效率问题属于老大难了，一直没有很好的解决？业务团队对测试的核心改进诉求（可能比较理想化）是啥？

　　从这些交流可以锁定一些高价值的提升方向，以及希望达成目标的量化指标。例如：

　　当我们抬头看路，了解最新的测试技术如何发展，是否已形成良好应用场景，我们就能更坚决的投资新技术，或许也能改变枯燥的工作现状。

　　团队管理者和技术骨干可以调研工业界本业务相关领域的最新成果，国内外一线厂家的技术投资主题，最新技术实践的大会分享专题等。

　　关注成果的实践阶段，是否已经在产生新的生产力，是否适合所处的业务形态和团队组织分工结构，

　　除了工业界，学术界更是新技术孵化和落地探索的主阵地，我们也可以关注哪些产学研合作项目取得了学术和工业的双赢，对本业务的联合研究模式提出更多的可行性。

　　锁定了具体的技术趋势，可行（并非水中楼阁），适合（能解决本公司的痛点），那就可以成为技术战略分析的重点。

　　对标主要竞争对手的同行团队，研究和学习对方做得好的技术建设方案，做得好的效能创新成果，分析自己和对方的技术差距和未来的变化，可以牵引技术战略尽快把主要差距抹平，甚至给出超越时间表。

　　对标一线竞争团队，冷静看到关键差距，而不是盲目复制对方，再通过内功建设实现技术规划，既可以把自己团队的劣势变优势，又可以让团队的骨干得到自己变得更强的客观证明。

　　分析优劣势的成果也需要聚焦，不求全面赶超，而是锁定潜力最大且成本可控的技术提升方向。

　　结合业务/客户的诉求、技术成熟度和发展趋势、主流竞争团队的分析，这三者的综合考虑，得到候选的技术战略机会点（即潜在的技术项目）。

　　再根据上级管理者的输入观点、团队当前的实力水平等因素，挑选出 2-3 个优先的机会点，作为年度技术战略规划的优先实施项目来立项，设立落地里程碑，投入精英技术人员攻关。

　　面向未来的技术战略项目，第一年重点在预研方案（可行性）和试点项目落地，探索更适合本团队的关键实现路径。

　　如果发现产出成果难以满足预想目标，而行业已经有开源或者商业平台提供更好的服务，可以果断采用开源方案或者购买商业平台服务，这是缩短试错成本的更佳选择。

　　通过和积累多年相关技术的公司有偿合作，可以快速证明这个技术对本公司是否带来真实的价值，也能吸收领域高手的知识和教训。

　　现有成员是否能够被培训起来，或者压力下磨炼起来？招聘时是否定向（按照关键的缺失技能）来物色人才？

　　我会根据团队需要的关键技术能力绘制人才能力分布视图，看看为了达成长期技术成果，哪些关键技术能力是空白（没有人真正掌握）？

　　针对这个能力视图提供相应的招聘提醒，补充相应的培训课程需求，以及围绕关键能力补全来安排骨干员工的挑战型工作。

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