珠海华发物业管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物业管理企业之一。2001年，我们在制定企业战略规划时，企业已走过16年风雨历程，但是企业的发展并非一帆风顺，企业在管项目仅有10多个，企业主营业务收入仅有800多万元。为了加快企业的发展，上任不久的公司经营班子决定制定企业战略发展规划，在这一战略规划的指导下，经过5年的艰苦努力，公司在经济效益、企业规模、企业品牌上实现了跨越式发展，公司主营业务收入约增长了4倍，4个项目被评为“国优”，10多个项目被评为“省优”，并获得了多个各级政府颁发的荣誉，公司无论从规模、品牌、效益都取得了质的飞跃。
在制定企业战略规划前，首先要把握市场发展的趋势，做好宏观环境分析，因为这些环境对企业的影响往往是深远的、广泛的。我们在进行宏观环境分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技体制、科技发展水平等对企业经营管理、企业装备水平的影响等。
其次，在进行行业发展趋势分析方面，我们应着重把握如下六方面的趋势：行业政策不断得到完善，行业法制管理逐步健全。非凡是近年来国务院、建设部、地方政府陆续出台了《城市新建住宅小区管理办法》、《广东省物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等法律、法规文件。随着时间的推移，猜测今后将会有更多的相关法律、法规陆续颁布，物业管理市场与行业将逐步走向法制化；房地产市场随着中国城市化进程和经济快速发展而进入高速发展期，并带动物业管理市场的进一步繁荣；物业管理市场竞争、人才竞争将日趋激烈，导致物业管理企业优胜劣汰、存强去弱和专业分工的不断细化；客户现实与潜在的需求持续增长，客户对物业管理的要求不断提高，物业管理服务的广度与深度将不断增加；业主的维权意识、消费意识同步提高，必然要求物业管理企业运作更加规范化；物业管理企业呈集团化发展趋势，跨地区、跨行业组建物业管理企业集团将陆续出现。
在做好行业发展趋势分析的同时，我们要进一步进行行业竞争分析，即分析行业新进入者、顾客、供给商、替代服务产品、行业内现有企业对本企业的竞争与影响。
1.企业使命的确定：在确定企业使命时，我们借鉴了世界上许多成功的案例，如美国通用汽车公司把企业的使命定为“让全世界老百姓都能用上通用汽车”；韩国三星公司把企业的使命确定为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品与服务”。我们依据物业管理行业的特点，把企业使命确定为“以一流的管理和服务，创造一流的生活与工作环境”。
2.企业战略目标的确定：企业战略目标通常考虑中远期目标，一般3～5年为中期目标，5年以上为长远规划目标。我们在制定企业[FS：PAGE]目标时，充分考虑到企业外部环境及企业内部条件和企业适应外部条件的匹配能力，把目标确定为经过努力“跳一跳”能够得上的目标。在经过充分的论证与评估的基础上产生的企业主要目标有：企业业务规模目标、市场主攻方向及占有率目标、人才发展目标、服务品牌目标、科技进步目标、利润目标等。
3.企业竞争战略的确定：我们在制定企业竞争战略时，充分考虑市场环境和企业特质，制定了企业成长战略、竞争战略、品牌战略、服务优先战略、市场求存战略、市场业务占有率战略、专有战略、求胜战略、大势把握战略、资金战略等等，确定以“品质、诚信、专业、科技”取胜的总体战略思路。
4.企业战略的制定、评估和选择：进行战略多方案比较与评估，在充分比较鉴别各方案的优势、得失的前提下，选择真正适合本企业的综合战略方案，企业战略方案应包含不同的层次，如公司级战略、事业部战略、职能部门战略。
目前最常见的现象就是一些企业在制定企业战略方案后，内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。为此，我们从三个方面加以解决：一是提高员工正确做事的能力，二是加强团队精神的培育，并把企业战略目标的实施与员工的利益紧密结合，三是加强企业战略实施的监督。
在企业战略的指导下，我们做出了若干事关企业命运的重大决策，如改变了只为上级公司（发展商）提供物业管理服务的发展模式，积极参与市场竞争，并走出珠海，面向全国物业管理市场；实施差异化发展战略，走具有华发物业特色的品牌发展之路（精品战略、人本战略、社会效益优先战略）；在服务产品结构上，突出发展高端住宅、写字楼、政府物业等；实施人才战略、品牌战略、科技进步战略、大力培育企业文化战略等。通过实施以上适合企业特点、顺应市场发展趋势的战略，使华发物业走上了快速、健康、稳步发展之路，在短短几年内跨入了全国物业管理企业先进行列，成为珠海物业管理的一面旗帜，2005年被评为“广东省物业管理十佳企业”。
摘要：本文结合物业管理企业的特点，阐述了物业管理企业战略管理的重要性和如何实施战略管理的问题。战略管理事关企业的成败，我国中小企业平均寿命只有6～8年，其根本原因是企业缺乏清楚的战略目标，以及实施战略目标的途径与方法。物业管理企业实施战略管理必须在把握市场发展趋势、企业战略制定、企业战略实施三个环节上下功夫。
在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。
企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。
企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。
现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。
若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。
1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。
2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。[论文网
3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。
企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。
1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。
企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。
现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。
若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。
1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。
2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。
3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。
企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。
1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。
3.将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。
2.1企业文化认识扭曲企业伦理文化引入到我国企业建设中的时间有限，因此，职工对企业文化的认识还存在很多问题。企业建设中具有非常强烈的个人利益意识，企业化理文化与企业建设紧密相关，但是其对个人利益却没有太大影响，所以职工通常选择置之不理或者可有可无管的态度，从而阻碍企业的发展建设，无形中也影响了自身的利益。这就是企业职工对企业文化认识的扭曲，将各种危害企业发展建设的思想，如利己主义、拜金主义以及厚黑学扭曲下的“中庸之道”，融入到企业的文化建设中。在实际的发展建设中，企业中个人最大化的思想很难实现最终受益的最大化，这个观念早在“均衡理论”中就得到了论证。总之，我国企业建设中存在的扭曲思想既不利己，又危害企业的发展建设，某些管理存在问题的企业受其影响更加严重。
2.2企业伦理概念模糊传统的企业管理理念已经不能满足现代企业发展的需要，进入21世纪以来，现代管理理念逐渐融入到企业的发展建设过程中，现代管理理念引进了我国传统的文化理念，形成了企业伦理文化。我国现代企业管理理念以中西方文化管理哲学为出发点，企业伦理逐渐发展起来。目前，我国企业伦理文化仍处在初级发展阶段，在实际的发展建设过程中存在着企业伦理概念模糊的问题。由于我国企业伦理从西方企业引进，很多文化观念存在较大的差异，在不断的研究探索中，企业职工对伦理文化概念的认识仍比较模糊。
2.3企业伦理严重滞后我国企业伦理文化的形成仍处在初级阶段，很多企业在发展建设的过程中还是会受西方伦理观念的影响。我国企业本身面临着经济转型的难题，现在，又面临着企业文化建设和企业管理之间的融合问题，企业建设发展过程中的经营管理显得尤为困难。我国现代企业管理人员专业素质绝对有保障，其“滞后性”主要表现在管理人员对企业伦理文化的认识上，传统的文化思想为企业的发展建设带来了极大的阻碍，企业整体文化处于滞后状态。
3.1企业伦理文化是企业文化的重要组成部分企业伦理文化是企业文化中的重要组成部分，也就是说，企业文化中有一部分内容以哲学观点为主，将社会行为准则和道德规范作为企业理论文化的后盾，是企业文化中的重要载体和源泉。企业理论文化在企业的发展建设中具有促进企业文化的形成和有效束缚职工行为的重要作用，也是提升企业经济效益，促进企业发展的重要保障。企业伦理文化主要分为企业内部和外部两个部分，本文对其做了简单介绍。
(1)企业伦理文化与企业内部。企业伦理文化和内部之间的关系十分紧密，二者之间具有相辅相成、互相促进的关系。企业伦理文化在内部涉及的范围非常广，主要包括企业所有者和企业管理者以及全体职工之间应该共同遵守的社会行为准则和道德规范。在西方国家将其称为劳资双方关系，在中国，由于管理者和员工只是分工存在差异，但是，他们都是社会的主人，以西方伦理文化发展的经验和教训为依据，中国企业伦理文化就是借助企业管理为手段，发扬中国传统美德，从而促进企业管理者和企业职工之间共同发展的、相互协作的关系。
(2)企业伦理文化与企业外部。企业伦理文化对企业外部的影响主要通过正确处理企业与社会环境之间的关系而得到，正确处理企业伦理文化与企业外部之间的关系需要做到以下几点：第一，树立正确的伦理意识，明确遵纪守法的重要性，引导政府和企业之间树立正确的合作关系；第二，重视社会利益对企业发展建设的影响，正确处理企业发展与环境保护之间的关系；第三，重视消费者权益的重要性，引导公民树立正确的伦理责任；第四，重视双方的共赢，正确处理企业与企业之间的关系。
3.2企业伦理文化是提升企业管理水平的重要手段企业伦理文化在企业管理中具有不可代替的作用，企业管理模式的发展以一定形态的企业文化为依据，为了提升企业管理工作的效益，企业必须结合自身发展的特点创建具有企业特色的文化。在企业的发展建设中，企业伦理文化可以提升职工的积极性，为企业的发展建设打下坚实的基础。企业伦理文化以社会约定俗成的社会行为规范和道德准则为主，企业伦理文化不仅具有积极向上、鼓舞人心以及引导职工树立良好职业道德的作用，还能促进企业管理的发展。企业伦理文化要求企业树立良好的企业形象和企业信誉，这就要求企业为社会提供最优质的服务。伴随着经济的发展，企业形态发生了较大的转变，传统的经营理念已经落后于现代企业的发展需求。我国企业管理强调人本管理的重要性，因此，必须高度重视企业伦理在企业管理中的作用，借助伦理建设的推动作用，创建良好的企业形象，提升企业管理水平的同时，从整体上增强企业的市场竞争力。
3.3企业伦理文化的本质规定是企业的社会责任企业承担的社会责任非常多，其中环境道德是现今企业承担的最主要的社会责任。伴随着经济的发展，人们对生活质量的要求越来越高，各行各业必须把环境伦理融入到企业的伦理文化中，为企业管理提供理论基础。企业伦理文化的本质规定是企业的社会责任，是21世纪企业向可持续发展努力的必然选择。近几年“，企业公民”受到了越来越多人的认同，以环境保护为出发点的企业建设也因此受到更多人的重视，企业伦理文化在企业管理中的作用越来越明显，其承担的社会责任也越来越艰巨。从企业伦理文化的角度出发，企业在自身发展的过程中必须严格遵守环境保护的要求，从而推动企业的可持续发展。为了满足环境道德标准，企业发展建设必须遵守以下原则：第一，综合效益原则；第二，公平与正义原则；第三，可持续发展的原则。现代企业管理伦理思想要求企业在摒弃传统管理理念的前提下，结合现代企业发展的需要，树立全新的行为准则，使企业管理满足现代市场的发展需求。
在西方国家，武器装备等防务产品的研制、生产和维修任务主要由私营企业承担，因而不存在私营企业要不要进入国防产业问题。在我国传统计划经济体制下，近似于纯而又纯的公有制经济也不存在民营企业进入国防产业的命题。改革开放后，随着我国以公有制为主体的社会主义基本经济制度和社会主义市场经济体制的确立，民营企业才得以获得生存空间，并在实践中得到不断的发展和壮大，探讨民营企业进入国防产业问题才有实际意义。然而，受计划经济体制下的传统观念影响，私营企业不能进入国防产业一直成为理论界和决策部门的主流观点，现实中国防产业实际上成了民营企业进入的严格。不允许私营企业进入国防产业的理由多种多样，概括起来讲，主要有“国有经济主导论”和民营企业进入国防产业“威胁安全论”、“无能为力论”。
1．“国有经济主导论”析。“国有经济主导论”的基本观点是：资本主义是建立在私有制基础之上的，私人企业承担防务产品的研制、生产和维修等任务是顺理成章之事。而在以公有制为主体、多种所有制共同发展的社会主义基本经济制度下，国有经济在国民经济中发挥着主导作用。国有经济在国民经济中的主导作用，主要体现在对国防产业等关键行业的控制力上。因而，必须由国有经济来主导关系国家安全的国防产业，严禁民营企业进入国防产业领域。显然，如果以国有经济的主导作用作为禁止民营企业进入国防产业的理论依据，其理由是不充分的。首先，国有经济对国防产业的控制力，并不要求国防产业中所有军工企事业单位必须采取国有独资的唯一组织形式。只要能够确保国有资本在国防产业中占优势，就能保证防务产品的发展方向，满足国家安全防务的需要。如果允许非国有资本（包括民营企业资本）进入国有军工行业，也就意味着民营企业可以进入国防产业。其次，在现代科学技术条件下，由于防务产品品种繁多，其构件十分庞杂，且简易程度千差万别，因而在实践中不可能也没有必要由国有军工等国有经济单位实现对防务产品生产的绝对垄断。只要非国有经济单位（包括民营企业）承担了防务产品的某一环节生产任务，就意味着民营企业实际上进入了国防产业。
2．“威胁安全论”析。“威胁安全论”的基本观点是：民营企业以利润最大化作为唯一目标，国防安全意识比较淡薄。他们为了最大限度地追逐利润，往往会不惜铤而走险。若允许民营企业进入国防产业，承担防务产品的研制、生产和维修等任务，他们不可避免地会采取“偷工减料”等方式来降低费用，从而使防务产品的性能和质量可靠性受到影响。除此之外，民营企业安全保密意识较为淡薄，一些敏感的需要进行保密的产品和技术极容易被泄密。因而，允许民营企业进入国防产业将会留下重大的安全隐患，严重威胁国家的安全利益。从表面上看，这种观点似乎很有道路，但只要稍作分析就不难发现其严重缺陷。国家安全利益是一个国家的最高利益目标，社会主义国家如此，资本主义国家亦如此。既然西方资本主义国家的私人企业参与防务产品的研制生产可以兼顾国家安全利益，为何社会主义中国的民营企业进入国防产业就不能兼顾国家安全利益。在现代市场经济条件下，民营企业对利润最大化的追求要受到严格市场经济规则（包括各种法律法规）约束。民营企业在生产经营过程中，能否遵循市场经济规则，将直接影响和制约其利益目标（尤其是其长远利益目标）的实现。因此，只要能够制定比较完善的法律法规，民营企业进入国防产业，可以在维护国家安全利益的约束条件下从事防务产品生产和经营活动。再说，现代国家安全的概念已经大大扩展，它已延伸到了粮食、石油、、公共卫生等不同领域。如果涉及到国家安全的市场活动都不允许民营企业进入的话，那么粮食、石油、、公共卫生等领域的市场活动，民营企业也不能进入，而这恰恰是与社会主义市场经济体制的发展不相容的。
3．“无能为力论”析。“无能为力论”的基本观点是：新中国的民营企业是在改革开放以后才发展起来的，其经济实力和技术实力还相当薄弱，难于担当起从事高、精、尖防务产品的研制生产重任。此外，我国的民营企业主要分布于传统产业领域，与防务产品生产对高新技术的要求有很大的差距。而且，民营企业缺乏防务产品生产的经历和经验，进入国防产业的成本很高，不具有与传统专业性国有防务产品生产企业的竞争优势。这一观点咋看起来似乎很有道理，但没有揭示民营企业的全貌。新中国的民营企业尽管发展的时间较晚，但发展的速度很快，并对我国国民经济的增长起着举足轻重的作用。民营企业有能力利用其积累起来的日益强大的经济实力和技术实力，参与防务产品的生产经营活动。虽然我国的民营企业相当一部分分布在传统产业领域，但近年来高新技术领域内的民营企业有了迅速的发展，其在计算机、软件、网络业等信息产业领域的发展尤其令人瞩目。它不仅在推动国民经济信息化的发展方面发挥了重要作用，而且可以在军队的信息化建设上发挥应有的作用。对于民营企业来讲，尽管缺乏防务产品的生产经历和经验，进入国防产业领域有一定的困难，但民营企业历史包袱轻、机制灵活，具有传统国有专业性防务产品生产企业所不具备的竞争优势。为了降低进入国防产业的难度，民营企业可以采取灵活多种方式进入国防产业。比如，通过对传统国有军工企业的购并，就可以直接利用军工企业在军事生产手段、技术和经验等方面的优势，直接进入到国防产业领域。
4．基本结论。民营企业不仅可以进入国防产业，而且民营企业进入国防产业后可以带来一系列的好处。主要有：（1）提高防务产品的发展效率。民营企业进入国防产业后，可以充分利用民营企业的资金、技术、人才等资源优势，促进防务产品的发展；可以为国防产业领域注入更多的竞争力量，促进防务产品的技术升级，提高防务产品质量和生产效率；可以促进传统国防生产部门观念的更新、管理方法的改进、现代企业制度的建立和运行机制的完善。（2）维持精干的专业军工队伍。民营企业进入国防产业后，可以大大压缩专业军工规模，使保留下了的专业军工队伍更加精干和高效；可以减轻政府对军工生产进行扶持的负担，从而组织更多的资源提升和发展专业军工能力。（3）增强军工生产的动员基础。民营企业进入国防产业后，可以提高国民经济的军事生产含量，增强军工生产的动员基础。一旦国家面临安全威胁或进入战争状态，不仅可以扩大专业军工的生产规模，而且可以随时动员具有防务产品生产能力的民营企业从事防务产品生产。即使专业军工在战时遭到严重破坏，仍可通过对民营企业的动员维持军事生产能力。（4）增强民营企业的自身实力。民营企业进入国防产业后，能够更好地发挥军事技术和军工生产能力的民用潜力，促进军事技术成果向民用领域转移，从而起到增强民营企业实力和带动整个国民经济发展的作用。
即使民营企业可以进入国防产业，但也不一定完全就能够进入国防产业。因为民营企业进入国防产业会受到诸多因素的影响和制约。在我国目前情况下，妨碍民营企业进入国防产业的因素较多。概括起来讲，主要有以下几个方面：
1．获利少——“不愿进”。民营企业是以利润最大化作为主要目标的，因而在没有国家强制性规定的和平环境，民营企业必然会将能否盈利及盈利多少作为进入国防产业所要考虑的首要因素。如果进入国防产业无利可获，或者获利甚微，民营企业就会缺乏进入国防产业的意愿。由于防务产品及其生产的特殊性，企业在经营防务产品的过程中，会存在一些影响企业获利的制约因素。概括起来讲，主要有：（1）产品生产批量小。防务产品是用于保障国家安全需要的产品，平时军队对防务产品，尤其是耐用防务产品的消耗量非常有限。同时，一国政府为了保持军事技术上的领先性和降低防务产品的淘汰成本，对同一型号的武器装备等防务产品采购量也十分有限。如果一次性订货批量过小，会造成企业生产和经营防务产品规模上的不经济，甚至可能陷入亏损。（2）产品订货间隔期长。一些防务产品（特别是大型武器系统）更新周期长，当某种防务产品批量生产和装备军队后，往往需要较长时间才进行更新换代，期间将不可避免地使企业存在专用设备、人才等闲置浪费现象，影响企业的盈利能力。（3）生产成本高。防务产品对产品技术领先性、性能的可靠性和耐用性及交货时间等有些特殊要求，因而防务产品的生产成本一般都要高于同类民用产品，甚至高出同类民用产品的几倍。如果企业付出的高昂生产成本不能得到合理补偿，企业的盈利水平必然会受到严重影响。另外，现行防务产品（主要是军事装备）采取的成本加上5%成本利润率的定价方法，不仅利润率偏低，而且产品定价方式一旦采取事前确定的做法，必将导致企业事后发生的成本难以补偿，从而影响到企业的盈利水平。
2．风险大——“不敢进”。在市场经济条件下，高风险常常伴随着高收益。在高额回报的利益驱动下，应该说大多数企业都能勇于承担风险。但这必须具备两个前提条件：一是企业有承担风险的能力，二是承担风险使企业有获得高收益的预期。对于民营企业来讲，进入国防产业面对着以下风险：（1）专用性风险。防务产品是用于保障国家安全防务的特殊产品，在防务产品的生产过程中，对设备、工艺、材料和人员等都有一定特殊的要求，客观上要进行一些专用性的。用于防务产品生产的专用性，通常被“锁定”在防务产品生产上，企业能否获得防务产品订货任务，以及获得防务产品订货规模状况，将直接影响和制约防务产品生产专用性的效率。（2）军品生产波动性较大的风险。防务产品生产的规模和结构，直接受到军事和战争需求的影响和制约。一般来讲，国家平时对防务产品的需求规模较小，战时对防务产品的需求规模较大，从而使企业的军品生产缺乏应有的稳定性，甚至面临停产的风险。（3）防务产品技术开发的风险。防务产品是新技术含量高、技术密集性强的社会产品。在防务产品的技术开发中，不仅需要投入巨额资金和大量的人力、物力，而且面临失败率极高的风险。研究表面，一般研发项目的失败率高达95%，军用研发项目的失败率常常更高。民营企业进入国防产业所承担的这些风险，如果不能使企业有获得高收益的预期，甚至使企业产生利益受损的预期，那么民营企业就不愿去积极面对这些风险，也就不敢进入国防产业。
3．门槛高——“难进入”。从事防务产品生产的主要是高科技、高投入的产业部门。而且防务产品需求方出于对国防安全的考虑，对防务产品的生产具有一些特殊的要求。因而，民营企业要进入国防产业，必然面临着一个比较高的门槛。主要表现在：（1）特定技术要求高。防务产品生产是技术、知识密集性和新技术含量高的生产活动，对于民营企业来讲，要进入国防产业，就必须首先满足防务产品对特定的知识和技术要求。由于民营企业长期从事民用产品的生产经营活动，缺乏对防务产品生产的技术和知识积累，因而进入国防产业会面临着特定知识和技术上障碍。（2）进入成本高。防务产品生产还是资本密集性的生产活动，加上需要进行专用性，因而民营企业进入国防产业的实际成本和机会成本都比较高。（3）特殊标准要求高。防务产品是用于满足军事和战争需要的特殊产品，对防务产品的生产有一些特定的军用规范和标准。由于民营企业长期按照商业规范和标准运作，不仅一时难于适应特殊的军用标准，而且需要对企业的生产设备、人员、管理等进行相应的改进或改造，从而造成进入上的困难。（4）安全保密要求高。为了保障国防安全的需要，一些防务产品的生产客观上需要处在保密的状态下进行。树立保密意识，建立和健全保密制度，是民营企业需要逾越的门槛。正因为从事防务产品生产有较高的门槛，因而民营企业进入国防产业有一定的难度。
4．管制严——“进不了”。防务产品用于保障国家安全的特殊属性，以及政府作为唯一买主的市场特征，决定了政府必须对进入国防产业的企业进行严格的管制。在西方国家，一般采取的是市场准入办法，即由政府规定进入国防产业的企业所需具备的资格和条件，并按规范的审核制度和审核程序对进入国防产业企业进行审核。只有获得政府许可的企业，才能进入国防产业从事防务产品的生产和经营活动。长期以来，我国对进入国防产业的企业通常采取的是政府指定办法，即由政府直接指定某些企业作为专业性军工队伍从事防务产品的生产活动，任何企业不得随意进入和退出国防产业。在传统计划经济体制下，由于存在着对国有经济的特殊偏好，对民营经济的特殊偏见，只允许国有企业进入国防产业，而严禁民营企业进入国防产业。目前，虽然民营企业可以参与部分防务产品的生产经营活动，但也被严格限制在非常有限的产品生产范围内。政府对进入国防产业的严格管制，导致民营企业与国有军工企业在防务产品生产上的不平等地位。一是经济地位上的不平等。国有军工企业不仅可以优先获得政府的防务产品订货，而且可以得到政府在技术改造和产品开发等方面的专项资金和技术支持。二是信息占有上的不平等。国有军工企业是政府创办的企业，可以凭借其与政府之间的特殊关系，在防务产品发展方向、订货计划及其变更、产品定价等方面获得比较充分的信息。比较而言，民营企业却难于获得政府给予国有军工企业的各种优惠政策，从而在防务产品的生产和经营处于相对劣势。因而，政府对国防产业的严格管制，实际上是从政策或制度上阻挡民营企业进入国防产业。
如果要充分发挥民营企业优势，就必须克服民营企业进入国防产业的障碍。为了有效地克服民营企业进入国防产业的障碍，必须对传统防务产业的制度安排进行改革。从目前我国国防产业存在的制度缺陷和国防产业发展的基本趋势来看，应着重解决以下几个方面的制度问题：
1．军用规范与商业规范。为满足防务产品对特定性能的要求，以及为防务产品安全和保密提供保障，制定和采用军事上专用的规范和标准是必不可少的。但如果过多过细地引用军用规范和标准，不仅会限制对先进民用技术和产品的利用，从而影响防务产品的生产效率和产品质量，而且对民营企业进入国防产业起到相当大的阻碍作用。为了使民营企业能够更顺利地进入国防产业，有必要对防务产品生产规范和标准进行调整和改革。基本思路是：取消不适当的和过时的军用规范和标准，采用必要的商业（民用）规范和标准。所谓不适当的军用规范和标准，是指那些在防务产品生产过程中可以用商业规范和标准替代，且不影响产品军事效用和技术水平的军用规范和标准；或者那些在防务产品的分系统或部件生产过程中，可以用商业规范和标准替代，且不影响防务产品整体性能、技术水平和安全的军用规范和标准。所谓过时的军用规范和标准，是指那些未进行及时更新，且落后于商业规范标准的军用标准。与此相适应，所谓必要的商业规范和标准，是指那些可应用于防务产品生产，且不影响防务产品的军事效能与安全的商业规范和标准。如果在防务产品生产过程中能够广泛地采用商业规范和标准，民营企业不仅可以用企业现有的产品来满足军用需要，而且可以凭借其现存的设备、人力资源和生产工艺等直接从事防务产品的生产。这不仅降低了民营企业进入国防产业的技术门槛，而且大大降低了民营企业进入国防产业的成本。这样，即降低了民营企业进入国防产业的难度，又增强了民营企业进入国防产业的动力。
2．保密生产与公开生产。防务产品是用于保障国家安全需要的特殊产品，因而防务产品或技术、工艺的完全公开将会严重损害国家安全利益。为了使某些防务产品及其技术、工艺等处于高度保密状态，防务产品的生产：（1）必须与民用产品的生产相分离；（2）必须要有完善的保密制度。显然，假若所有防务产品的生产都需要进行保密，那么民营企业进入国防产业就有一定的难度，因为绝大多数民营企业既不具有完善的保密制度，也不具备为保密而进行军民分离生产的条件。为了使民营企业能更好地参与防务产品生产，应当对防务产品的保密生产制度进行适当调整，严格和明确界定哪些防务产品的生产必须进行保密生产，哪些防务产品生产可进行公开生产。一般地讲，核心军用产品、军事生产能力，以及关键技术、设施和独有军事技术等，如核潜艇、导弹、信息战系统及其相关技术和生产工艺等，应处在高度保密状态，否则国防安全就会受到威胁。而一些与国防安全程度关系不大的非核心军用产品及其非关键技术、设施和生产工艺等，如运载车辆、军人日用品等产品及其生产技术、设施等，则可以处在公开状态。如果防务产品生产，既有保密性质的生产，又有公开性质的生产，那么一些尚不具备进行保密生产条件的民营企业，可以比较顺利地进入公开生产的国防生产领域。待民营企业保密生产条件逐步完善后，可进一步进入须进行保密生产的国防生产领域。在防务产品保密生产制度的安排上，关键在于如何恰如其分地确定保密生产和公开生产的边界。如果把应该进行保密生产部分列入公开生产范围，无疑将危及国家安全利益；如果把应该进行公开生产的部分列入保密生产范围，又将妨碍民营企业进入国防产业领域，并影响防务产品生产效率。
3．军事专用与军民两用。防务产品特定的军事用途，决定了防务产品和防务产品生产具有一定的专用性。这种专用性主要包括两个方面，一是产品及其构件的专用性，二是生产工装、工艺和人员等专用性。随着现代科学技术的发展，军用技术和民用技术的界限日趋模糊，长期以来防务产品对民用产品的绝对优势也发生了重大变化，无论是性能的可靠性还是技术的领先性，民用产品在许多方面已经超过了防务产品，从而为防务产品的军民两用生产提供了可能。如果在防务产品生产中实行军民两用生产，民营企业就能够比较顺利地进入国防产业。一方面民营企业可将其现有产品直接满足军事需要，或作为防务产品构件满足防务产品生产需要；另一方面，民营企业可利用其现有的生产要素，按照相同或相近的生产工艺进行军用和民用产品的生产。这不仅有利于民营企业克服进入国防产业的技术和成本上的障碍，而且有利于克服防务产品生产波动性大、订货批量小和间隔时间长等因素给民营企业带来的不利影响。在防务产品生产的军事专用和军民两用制度安排上，关键是要解决两大问题，一是界定哪些产品及其构件应该是军事专用的，哪些产品及其构件可以是军民两用的；二是如何使企业在同一工厂、同一生产线或同一机床上生产军民两用产品。一般地讲，军事专用产品应该是满足军事需要且采用军事规范和标准生产的产品，与此相适应，用于生产军事专用品的工装、工艺和人员等通常是军事专用的。如潜艇、战舰、战斗机、武装直升机、坦克等作战系统的生产和组装。军民两用产品则主要是采用商业标准或规范生产，可满足军用和民用需要的产品。用于军民两用品生产的工装、工艺和人员等则是军民两用的。当然，如果使用柔性制造系统对民用和军事专用生产线进行改造，并广泛采用计算机信息技术，也可将民用和军事专用工装、工艺等改造为军民两用性的工装和工艺等，从而可以在同一工厂、同一生产线或同一机床上，既可以生产军用标准产品，又可以生产商业标准产品。
4．市场准入与市场开放。防务产品的生产事关国家安全利益，政府对进入国防产业企业进行一定限制和规定是必要的。为了使民营企业能够比较便利于进入国防产业，在国防产业准入制度安排上需要进行一定的调整和改革。可考虑在实行必要的市场准入同时，在一定范围内实行市场开放。市场准入和市场开放的制度安排，可依据军用规范和商业规范、保密生产和公开生产、军事专用和军民两用的制度安排来进一步展开。由于采用军用规范和标准生产的防务产品，主要是军事专用性的。据此，可按照生产的专用性和保密性的不同将防务产品分为以下四种类型：（1）不需要或很少需要军事生产专用性资产，基本上可以在同一工厂、同一生产线，甚至同一机床上生产的，且不涉及国防安全保密的军用和商用两种标准产品；（2）需要军事生产专用性资产，只能在相对独立的工厂、生产线，或者机床上生产的，但不涉及国防安全保密的军用标准产品；（3）需要军事生产专用性资产，只能在相对独立的工厂、生产线或者机床上生产的，且需要进行安全保密的军用标准产品；（4）不需要或很少需要军事生产专用性资产，基本上可以在同一工厂、同一生产线，甚至同一机床上生产的，但需要进行安全保密的军用和商用两种标准产品。针对防务产品存在的以上四种情况，对民营企业进入国防产业的准入制度规定可作如下安排：如果是涉及国防安全保密的防务产品，为了国防安全需要，对这类产品的生产应列入“市场准入”范围，需要对生产厂商的保密资格和生产条件进行严格审查和认定，实行特许生产。如果需要专用性资产，但不涉及国防安全保密的防务产品，为减少资产重复配置和闲置浪费带来的效率损失，政府对进入该领域民营企业的生产条件可作适当的限制和规定，同时应尽量发挥市场竞争机制的作用。而对于既不涉及国防安全保密，又不需要专用性资产的防务产品，则应当纳入“市场开放”范围，通过充分发挥市场机制的作用，鼓励民营企业积极投入到这类产品的生产之中。
日本著名学者野中郁次郎在知识划分的基础上，提出了在学术界极具影响力的知识转化SECI模型．系统阐述了知识转化的社会化(Socialization)、外在化(Extenralization)、整合化(Combination)和内在化(Intenralization)等四个螺旋式的转换过程。这是目前知识管理研究比较权威的模型。SECI模型的实施步骤包括：获取知识整理知识、审核知识、IM电竞 IM电竞平台知识、利用知识、更新知识、淘汰过时知识。基于以上的SECI模型．监理企业的知识管理系统可划分为以下模块。
知识库中存储的是企业显性知识的载体——文档。因此考虑知识的分类时，实质是对知识载体的分类。知识清点和编目主要是通过问卷调查，咨询专家．公司文档归纳总结等方式进行。
知识的采集可以是显形知识的直接输入．也可以是隐形知识的转换。在系统中我们将知识的采集和项目管理充分结合起来，从项目管理的日常流程中直接提取知识，进而沉淀为企业知识库的一部分。
与其他资产不同，知识不具独占性．知识同货币一样只有流动起来．才会不断丰富．才能使企业的知识增值。知识利用的方式有查询，邮件，推荐．网络刊物等形式。知识的搜索可采用全文检索的方式。将常用的知识作为索引保存起来，从而可以实现快速的全文检索。
只有不断创新，企业才能保持持久的领先。员工论坛，内部黄页，企业群提供了一个让所有员工共同交流的网络空间。员工通过沟通，交流，辩论获得了从一般书本中得不到的知识。另外可提供在线音频视频培训．对培训结果进行反馈，从员工中得到创新的知识。
一个企业的知识库是其核心竞争力所在．因此对于知识要在充分共享的同时也要注意对知识库的保护。通过权限验甚至可以对客户．竞争对手也提供分部门知识但是如果他们需要得到更多的知识．就需要通过购买等方式来实现，当然核心的知识是企业的宝贵财富，要严格限制其流转。
监理企业的知识管理信息系统，可以解决项目地域分散的问题．使项目部之间以及项目部与公司之间的知识共享和交流更便捷可以在系统中建立相应的考评体系．考评员工对企业所做的贡献，并给予相应的奖励，进而完善激励机制：还可以通过网络培训的方式，由员工自行选择培训的时间和内容，逐步提高员工的个人素质，从而更好地实施建设监理企业的知识管理。本文在参考SECI螺旋模型的基础上．根据我国建设监理咨询企业的性质和特点．结合当前企业信息平台开发的技术，提出适合监理企业现阶段需求的知识管理系统架构(如图1所示)。此框架基于intemet／intranet，采用B／S(浏览器／服务器)结构．无论员工在什么位置．使用何种上网终端．均可快证的方式，分不同级别，不同的用户得到不同数量的知识。速访问企业的知识资源并可相互交流。
这里的文档管理是对规范化的文本文件和用文字表述的经验知识的管理，实际上就是对企业显性知识的管理。它包括：程序性知识、科研性知识、监理项目知识、项目管理知识、法律规范性知识和行业技术动态等模块。同时还可以通过对隐性知识的载体——工程项目案例的管理，来部分实现对隐性知识的管理。
搜索引擎是辅助员工进行快捷、准确知识定位的工具。(1】快速搜索。对知识时所带的附件进行标题正文、附件进行全文搜索，可以搜索附件名称和附件内容．支持常见的office文档pdf等图文处理文档格并实现附件的html格式快照．打开快照可以预览附件的内容．可以大大提高搜索效率和搜索范围。(2)精确搜索。通过建立文档的摘要和索引信息，可以实现对早期纸质文档的搜索，同时根据索引信息搜索者还可以便捷地搜索到与此文档某个主题相近的文档。系统将按文件匹配程度向用户提供搜索结果．从而提高搜索大量知识库使用效率。
知识只有通过交流和共享才能发挥它最大的效用，对于员工头脑中高度个性化的隐性知识尤为如此。只有通过交流，才能使隐性知识在企业中广泛传播，并不断完善优化，经过沉淀，最终转化为企业的显性知识。(1)信息。可以使员工以最快捷的方式了解企业的重要信息和最新信息，如会议通知，近期重大事项安排等。(2)知识论坛。信息交流模块中的重要组成部分是知识论坛功能．其拥有的电子社区、讨论群组、家园广播等功能可以在那些寻找知识和拥有知识或能够访问相应知识的人之间建立联系，最便捷的方法就是在BBS上贴一个有谁知道的帖子，知道的人在回复时就完成了知识传递的任务。(3)网上调查。网上调查是企业与员工进行信息交互的重要方式，是企业及各个职能部门以便捷的方式了解员工对某个事件或某项提议的态度和意愿征求员工的反馈意见．为企业决策和判断提供理论依据。(4)知识问答。知识库中不可能存储全部所需知识．当用户遇到知识库中找不到的知识时，可通过积分悬赏问答的方式发起提问。在所有回复的答案中选择最佳答案．选择完成后可将该问答转化为知识纳入知识库，从而实现隐性知识的挖掘。
对于一些隐性知识．有时难以用语言文字表达，有效的方法是找到掌握这类知识的个人，进行直接交流这就将直接检索知识的问题转化为寻找掌握相应知识的个人的问题。通过对企业员工的专业背景、工程经历、专长等的确定．建ProjectMaltagei118t7t吾焉畚通’一一篷谗芏疆～2014年第8期(总第182期)立企业的专家数据库，使企业知识和个人相对应，方便员工按图索骥，促进隐性知识向显性知识的转化。
培训是企业传播知识的一个重要途径，它可以使组织知识在较短的时间内转化为员工的个人知识。通过把过去培训的视频录像和PPT上传．开展网上教育培训。这样既可以提高企业知识的共享率，减少重复性工作，又能节省企业的人力、物力、财力。网上培训包括培训计划、培训课程在线考试等功能模块．员工可以参照培训计划，选择合适的培训内容进行网上培训，并在培训之后通过在线测试模块检验自己的学习效果。
目前，移动互联网是大势所趋，知识管理也不例外。更加重要的原因是由于监理工作的特殊性，一线监理人员大部分工作时间都在工地，并无充裕的时间坐在电脑前访问PC版的知识管理系统，所以很有必要同步开发基于知识管理系统的移动客户端。本移动客户端基于HTML5CSS3和Ja~caScript等技术的HybridApp混合模式开发，具有开发速度快和运行速度快的特点，是目前流行的移动客户端开发技术。通过手机客户端．用户可以随时随地地进行信息浏览、信息、信息回复、收发站内信等基本的社区操作，以及知识推送及社区互动。手机客户端功能亮点在于现场拍照上传以及语音发帖等个性化服务．可帮助现场员工针对现场工程疑难问题随时拍照上传，通过语音发帖．寻求公司技术专家的解答．该功能有利于员工方便快速地获取现场监理所需知识。在流量上移动客户端是绝对的精简，对于图片进行压缩传输，方便用户在信号不好和节省流量的情况下使用。知识管理系统的移动客户端版本能够方便用户随时随地访问企业知识资源抢占用户的碎片时间；用户在现场遇到的专业技术问题，能够通过移动客户端快速找到相关解决方案；同时也能增强用户的黏性．提高用户参与的积极性逐步培养用户协作和知识分享的理念。
石油企业市场化的需求导致企业内部的物业管理专业化层次显著。根据企业物业管理为职工提供的各项服务，大致可分为顾问咨询、保洁保安、设备维修、家政服务四个方面。
作为现代化的大型企业，石油企业在转型改制过程中难免会遇到一些大大小小的问题，而问题能否得到快速准确地解决处理，对于企业员工的工作积极性有很大的影响。企业的正常生产与运营也离不开完备的企业制度、规章条例，而这些管理文件的制定与起草，都需要物业管理部门的参与，及时与领导层或普通职工进行沟通交流。
无论是矿区、工厂还是员工居住区，保洁保安工作都是人们最关心的问题。根据马斯洛需求层次理论，安全与衣食住行的需求都是保障人们幸福的重要指标。为企业职工创造一个舒适、安全、优美的工作与生活环境，直接影响到他们对于企业的归属感与幸福感。专门的保洁人员受过专业培训，有着丰富的理论经历，综合素质较高，能够最大限度地保障企业设备与员工的安全。这不仅是内部员工自身的权利，也是外界对于企业形象评价的重要指标。小型的私人企业及普通小区的物业管理人员多是一些城市的下岗职工或农民工，文化程度有限，技术能力欠佳，导致很多业主都怨声载道。如果连职工最基本的衣食住行需求都保障不了，何谈为社会创造出更多的利益。从这一层面来说，石油企业的管理水平是较高的，值得借鉴学习。
石油企业是我国能源建设的重要保障，它的正常运营关系到企业自身及广大群众的切身利益。面对高效率、高标准的要求，企业更加需要引起重视，更新管理手段，打造新的人才队伍。生产设备的检查、维修是企业运转的关键，尤其是对于那些大型机器，一旦出现状况，无法及时解决，损失和后果都是无法估量的。石油企业聘请了专门的技术人才，挑选出经验丰富的技术人员，打造出一个专业的维修团队，挂靠在物业管理部门，专门应对企业突发事件，大大提高了企业的生产效率。
纵观美国、德国、英国、新加坡等国家，企业物业管理的专业化程度很高。虽然我国的石油企业物业管理水平较高，但中国的物业管理行业总体上还处于初级阶段，需要走的路还很长。其中，很重要的一点就是需要做好人才的引进与开发，实现人力资源的合理配置。人力资源是企业的核心竞争力，拥有一支综合素质高、IM电竞 IM电竞平台技术能力强、实践经验丰富的管理团队，能够为企业带来丰富的经济利润，避免企业资源的浪费，减少冲突矛盾的产生。石油企业的物业管理部门之所以能够成功地应对各种状况，重要因素就是善于选拔与吸引优秀人才。众所周知，物业管理部门在我国普通民众的印象中社会地位并不高，收入社会福利等也不被人看好，但是石油企业恰恰反其道而行，将资金投入到团队建设中，用高薪、高福利吸引优秀专业人才加入物业管理队伍，大大改善了物业管理的整体服务水平，使得物业管理部门真正履行到自身的职责，为企业员工创造出一个和谐的企业文化氛围。
从二十世纪的最后几年直至我们跨入二十一世纪，中国企业正在酝酿一场变革，最明显的标志就是职业化的经理人市场在中国已经初露端倪。随着TCL集团聘请职业经理人吴士宏担任属下公司总经理的新闻被媒体炒作之后，广东华帝集团也提出只要你干得比我好，就出高薪聘请当职业经理人。尤其当国内企业整体管理水平相对落后的时候，中国的职业经理人队伍能早日庞大、成熟起来已成为更加迫切的问题。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授说，未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设。但到底什么样的管理人员才是真正的职业经理人呢？中国应该建立怎样的职业经理人队伍？职业经理人自身应具备怎样的素质？
职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，他是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。他是以经营管理企业为职业的职业管理者，可以说职业经理人就是企业的“保姆”，他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚。职业经理人不是自封的，而是由市场来选择及评价的。所以，职业经理人应该非常重视能力的培养和职业道德的修行，注重业绩的提高和市场的评价，即职业经理人应具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识（硬知识指某一学科方面的知识，比如工程技术等等；软知识指经营管理决策知识；社会知识则指要有比较丰富的社会阅历）。
一、职业经理人应具有高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感，对企业要有极高的忠诚度。为什么把职业道德放在首位呢？清华大学经济学家魏杰教授在谈到职业经理人职业道德的建设时，讲过曾经在他身边发生的一件事情：“有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来董事长有事要走，就让自己的副老总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副老总告诉那个服务员：给开9700元。第二天我琢磨了一天，为什么开9700元，看来是有空子可钻的，因为董事长请我吃饭，你花了钱写上请谁吃饭了，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了，不应该这么干他就干了。后来我见到这个董事长，就告诉他你这个企业有问题，副老总都这样干，那还了得，干脆把他换了。本以为这能激起这位老板的极大愤怒，但让我吃惊的是老板没有吭声，而且平静地告诉我不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。”因此，高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感、极高的忠诚度对企业来说，非常非常的重要。再比如我们知道的著名的英特尔，英特尔的技术是哪儿来的？他的核心技术是从费尔彻斯（音译）公司偷来的。罗伯特·诺伊斯（英特尔公司创始人之一）当时是这家公司的总经理，摩尔（英特尔公司创始人之一）是这个公司研究部的主任，这个研究部的技术人员发明了一种芯片，诺伊斯和摩尔拿着这个芯片就跳出来，创办现在的英特尔，这个技术就变成了现在的英特尔公司最初的技术来源。现在的英特尔公司已经变成一个很大的公司了，而费尔彻斯公司呢？世人恐怕已经不知道了（注：留美同学会主席刘亚平博士之言）。据500家大企业统计，71%的经理人的技术或者一些重要的资源都来自于他原来的雇主，所以在西方有一句警告的话，“从来不要让你的员工曾经对你的老板干过的事。”所以说，当企业老板在雇佣职业经理人时，就怕获得本企业技术秘密、市场渠道或者其他资源的雇员自己站出来，变成本企业的竞争对手，这就涉及到职业经理人职业道德问题。这也难怪我国判断人才时的优良传统，是以能否以德驭才为准，而世界500强的GE公司是以“诚信”为选才的基准之一（2000年1月，在GE最上层550名高级经理的一次会议上，GE公司的高级副总裁、首律师小本杰明W·海内曼说：GE公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展，惟独诚信。GE选人时，首先要求为人诚实，诚实比能力更重要，面试一个人是否诚实是由许多面试考官共同决定）。经验教训告诉我们，如果一个管理人员的职业道德素质低下，即使他的个人?芰芮浚云笠挡蝗贤蛉贤薪喜睿肫笠邓岢谋车蓝郏蛘弑鹩杏眯模淙凰悄芄桓咚降赝瓿善笠到桓娜挝瘢惺比垂室獍咽虑樽龅靡煌旁悖钪找不岫云笠翟斐珊艽笏鹗АU缯盼淌谒档模耙稻砣怂淙幻挥斜匾凶约旱钠笠倒槭簦且欢ㄒ凶约旱牡赖鹿槭簟J导噬现耙稻砣擞胍患移笠登┰迹韧诜蚱藿峄椤＝峄槭强梢岳牖榈模抢牖楹蠼芭渑嫉母鋈艘焦加谥谑遣坏赖碌摹c∈刂耙稻砣说牡赖率侵耙稻砣说钠袼凇W罱┞冻隼吹闹V莅傥墓煞萦邢薰揪褪且桓龅湫偷睦印?郑州百文在国内许多地方有分公司或连锁店，比如在杭州建立的分公司，杭州分公司的总经理利用郑州百文的销售渠道销售自己的产品，所有的收入流进了自己的帐户，而所有的成本却进入了郑州百文的帐户，这样，郑州百文不垮才怪呢？！因此，职业经理人应克勤克俭，廉洁奉公，工作认真，生活正派，平易近人，言而有信。
二、职业经理人应具备必须的本行业所需的专业技能。如从事IT行业的人员必须得具备一定的计算机软、硬件知识，对互联网的发展得有所了解，懂电子商务等；从事工程监理行业的人员必须懂得工民建，工程概预算，招标投标知识。且不论职业经理人是不是这方面的专家，最起码得是行家里手,具备一定的专业知识、技术水平和能力。因为任何管理活动都在特定的场合下对特定的业务活动及执行这种业务活动的人的管理，都有其业务方面的特殊情况。如不具备一定的业务知识，不懂得业务性质、业务流程和特点，就无法对可能出现的问题作出准确的判断，不能给下属以正确的指导，必然会降低管理效率。比如，艾柯卡之所以能够把濒临倒闭的克莱斯勒公司救活，一个很重要的因素就是他到克莱斯勒公司之前就在福特汽车公司工作过，因而深知汽车技术特点和汽车行情。如果把他派到一家濒临倒闭的化工厂或者电子企业，情况就可能有变化。另外，职业经理人也可借所有的渊博知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力来不断赢得下属的折服。例如：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石、长虹的倪润峰、微软的比尔·盖茨、雅虎的杨致远、搜狐的张朝阳、原新浪的王志东等等无不是其所属行业的专家。
三、职业经理人应具备必须的管理技能：诸如企业管理的基本原理和知识、国际企业管理运作方式；掌握财务管理的基本知识及相关技能、相关财务制度和法规；熟知的基本理论知识，熟悉国家有关宏观政策及经济法规。作为职业经理人，必须清楚的认识到，大部分的时间应处于管理者的层面，避免陷入具体事物里面。管理者是企业老板的替身，即企业的者将自己部分的权利及责任委任给管理者，由管理者代替他执行自己想要进行的工作。“老板”更多的是关注企业的外部环境，在激烈动荡变幻莫测的环境里时刻关注着企业的生存与发展。而管理者则站在“老板”的角度思考问题的同时，更多的关注企业内部，部门、分公司的日常工作是否将企业的发展战略不折不扣的执行了；本部门的工作是否满足了客户或者后手（企业内部的后续部门）；是否提升了企业的竞争优势等等。
四、职业经理人要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规，掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人，凝聚人心。争天下者必先争人，取市场者必先取人。企业胜衰的决定因素是企业人才，企业的竞争归根到底还是企业人才的竞争。被称为日本经营之神的松下幸之助，他创立并领导的松下电器公司，总资产超过4兆日元，总销售额近5兆日元，员工总数25万人。爱才如命、求贤若渴的他说：拥有优秀的人才，事业就会繁荣；反之就会衰微。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故。识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力，是职业经理人所必须具有的，无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级管理和经营职位。因此，做为职业经理人，要尊重员工、重视员工、知人善任、心胸开阔，树立人本意识，充分激发和调动员工的积极性和创造性，发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，使员工的个人发展和企业的发展融为一体，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。
五、职业经理人要有战略规划设计和组织实施能力，能够正确制定企业的战略发展目标。经营战略是企业为求得生存发展而进行的总体谋划，把握未来，是公司经营战略的本质，然而，由于未来的不确定性，它带给公司的，不仅仅有机会，而且还往往伴随着风险与威胁。由于在计划经济体制下，企业面临的外部经营环境单纯而固定，由于大多数国有企业的经营管理者（职业经理人）受传统观念的影响下，普遍忽视了企业战略对企业经营的推动作用。不少管理者认为企业有无战略无关重要，只要盈利就行，没有战略照样能生存。有的管理者虽然承认企业战略的重要性，但认为企业战略离企业很遥远，短期内还用不上。而在社会主义市场经济条件下，企业所处的经营环境已大大不同往日：新技术、新工艺、新材料和新产品层出不穷，市场竞争日益激烈化和全球化、顾客消费需求多样化、复杂化和高级化等等，种种因素相互交织、相互影响，企业经营环境的复杂化和动荡化已是明显的特征，它迫使企业生产向多品种小批量和高科技方向发展。市场要求企业供应高质量、多功能、多品种、时尚化及环保化的产品，企业必须投入大量的资金研究开发新产品，不断缩短产品的交货期，才能适应千变万化的市场。所有这些对于日常管理来说是难以完成的，客观上要求产生一种能够在经营环境复杂多变的情况下主动进行变革、创新以保持企业的长期持续发展的现代管理方法，这样以应变性、创新性为重要特征的企业战略就应运而生了。企业战略是与市场经济相联系的，优胜劣汰则是市场竞争的规律,企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。竞争能力是企业生存的重要条件，也是企业发展的前提，企业战略的实质在于提高企业的竞争能力。现今世界进入了一个无边界的竞争时代，随着我国改革开放的深化以及我国经济与世界经济的进一步接轨，我国企业不但面临日益激烈的国内竞争，而且还面临着与国外企业之间的竞争。在这种情况下，如果企业管理人员没有战略头脑，不能为企业制定正确的战略决策，就会随时被市场竞争的海洋所淹没。随着信息产业的兴起，知识经济要求企业生产出来的产品不仅是知识主导型产品，更重要的是无形资产。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定企业的前途与命运。这就要求职业经理人必须树立战略观念，由过去主要于机器、设备、厂房、生产线等有形资产上转到于更具战略性、长远性的无形资产上。
由此来看，职业经理人在制定企业战略决策时要有市场导向意识、顾客至上意识，应开阔视野，洞察未来，具有战略思想、战略眼光和竞争意识，迅速转变观念，逐步树立起居安思危、高瞻远瞩、锐意进取、大胆创新、敢冒风险、灵活多变等与企业战略思想相一致的观念与意识；职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测，对企业所处的外部环境经常进行科学细致的分析，制定在复杂多变环境中求生存和发展的一系列战略。
我国人力资源的管理的理念是从国外引进，在没有完全适应生产力发展就实行管理的情况下，中小型工业企业对人力资源管理规划制度没有建立健全，经营与规划的不协调使得营销策略等方面实施的绩效不高。对于我国的中小型工业企业来说，员工人数在2000人以下，由于企业生产性很强，所以对于人力资源的疏于管理也就成为了企业生存发展一大阻碍。企业管理者对人力资源管理的概念没有站在企业战略层面来认识，管理目的不明确。一方面，企业的制度规定不健全，很多条例更是企业领导者的口头语或者临时模仿出来的标语；另一方面，即便制定了管理办法，在日常工作中执行的严格程度也较低。这样不仅不利于企业文化的建设，而且还对塑造高效的工作氛围制造了障碍。
工业企业对绩效考核反馈的重视程度不高。由于企业管理人员对绩效结果的思想认识、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不够科学，对员工在考核期的影响成绩的特殊情况等等的了解层次不深，导致制定的下一阶段目标模糊，这一系列工作在企业经营过程中没有起到为企业导航的作用。
大部分工业企业把绩效管理与绩效考核同化。实际上，考核是管理的一个步骤，企业管理者把绩效考核当成对员工的约束工具，试图制定出使员工效率最大化的绩效目标。另外，看中量化考核的结果，不能客观的衡量出员工实际工作的投入与产出，使部分员工产生抵触情绪，降低企业整体绩效。
部分企业在对考核绩效表的填写过程中，营销部门的工作人员对其重视不高，总认为自己的工作效率还得自己解决，与人力资源部门无关。信息传达不到位导致结果反馈程度低，更造成目标制定不准确，致使企业利益受损。或者只注重形式，企业虽然定期进行绩效考核，激励员工工作热情，但是管理者并未从考核结果中联系整体部门间合作模式等方面考虑出问题症结所在，进而为员工指导帮助，而只是继续主观的调节阶段目标，以期望企业利益增长。
建立健全管理体系对考核全过程至关重要，下图是对营销策略实施员工的绩效考核建立的过程模型。营销策略是企业管理者站在企业发展战略的角度上制定的针对当下所发现的市场机会的阶段性策略。而策略的实施执行者便是企业的员工，他们掌握着大量客户、市场等关乎企业生存发展的情况和资料，他们第一时间了解企业管理者们的策略的实施情况，如果他们及时反馈实施效果，供策略制定者改进，企业利益将会大大增加。所以，人力资源管理部门对实施营销策略的员工的绩效管理尤为重要。营销部门制定出营销策略，将其交给员工，并针对员工个性和能力分配不同的任务。员工将改进意见反馈给营销部门的策略制定者。经过一个周期后，人力资源部门对员工进行绩效考核，对考核结果进行剖析，再与营销部门开会对结果共同讨论，提出新的改进方案，从而进入下一个周期的工作。这整个过程体现了人力资源绩效管理如何配合企业战略对员工进行管理,其中,与员工提出的关于策略执行方面的反馈意见不同,人力资源部门向营销部门提供的反馈意见是关于员工的个人行为意见或团队组织意见,这样使营销部门在以后的工作分配环节更加轻松并且准确。
中小型工业企业不能因为企业规模的问题就弱化人力资源的管理，尤其对企业高层管理者来说，反而更应注重与员工的沟通交流，认识到人力资源的管理应当作为企业的核心管理内容之一。在绩效考核结果中寻求增加企业整体利益的途径，同时具体的制定出下一阶段员工应该达到的工作业绩。
中小型工业企业的企业文化的塑造应该是一个持续增长以达到浓厚的过程。要做到：一是要在企业不断成长的过程中，管理者的个人魅力、团队精神等因素烘托出高绩效、高积极性的工作氛围；二是树立奖惩分明的严肃态度，明确规范的管理制度；三是引导企业员工不断积累工作经验，不断接受新知识，不断培养正能量，提高员工对工作内容的充实感。增强工业企业生产环境下的工作热情。
摆脱绩效考核替代绩效管理最佳方式是使对考核结果剖析得出相应方案从而制定出未来工作计划的环节真正实施起来。对考核期内的员工进行细致深入的了解，使考核期的结果剖析正确率增加，从而使下一阶段工作的计划准确率和适用率增大，提高企业整体绩效。并且，参加考核员工的直属管理者要持续观察该员工的改进情况，时时指导，以提高工作绩效。
（二）过于重视信息化战略许多企业盲目引进信息化战略，以期能够实现企业管理水平的提高，却往往忽略了传统的工业工程技术在企业现场管理中所能发挥的优势。随着传统手工作业被替代以及信息管理初步实现，企业将很难在管理基础上取得突破性进展。
1.革新观念和认知。进一步加强对工业工程知识的理解与深入，需扩展渠道实现工业工程知识的传播与认识，以互联网、电视、报刊等为载体，让工业工程知识被大众所熟知；开展宣讲会、设培训班，加强企业中高层领导对于工业工程内容的培训教育；进一步扩展年会功能，在年会上总结工业工程所达成效，对有关人员进行嘉奖；加强国际间的交流与合作，引进国外先进知识理论经验，取其精华，去其糟粕，化为己用。要以工业工程知识的宣传教育以及推广工作为首要任务，有关工业工程学会以及理论界要充分发挥其积极作用，加以引导。
2.创新专业人才培养方式。通过高校教育积极培养工业工程人才，就目前形势而言，正值经济高速发展阶段，但我国高校的教育模式并为适应这一发展需求，并未跟上企业对于工业工程人才需求的急剧增长。有关数据显示，至2000年我国工业工程人才仅仅被分配到广东、北京、上海等经济发达地区，而内蒙古、哈尔滨等近十个省份并未进入一个工业工程专业学生。自从中国加入世界贸易组织以来，中外合资企业就工业工程人才需求这一方面呈急剧增长模式，如若国家未能尽快改变这一局面，中国将持续处于落后状态，在人才方面输在起跑线.整体化规划和设计。企业要全面实施从规划、设计、诊断至改造等各个环节的整个过程的发展模块，优化从资本、业务到组织视图等各个环节的全面整改方案。在当前瞬息万变的市场、经济、社会环境中企业自身系统必须据其随时进行整改，协调系统目标、功能形态、输出与输入功能，根据科学方式进行企业改造而不盲目随意跟进、照本宣科，让企业进入良性发展。
1.引入外来技术，加强实践学习和创新能力。积极加强与国外交流与合作，引进其先进生产技术和理念，优势互补，互惠互利。此外，还要推动本土化进程，进一步提高工业工程的实用效率。国内外的互动学习不仅包含学术界的交流与合作，还包含学术界和企业之间的交流与合作。通过和国际拥有先进水平的优质企业之间的不间断的交流合作，企业自身的管理水平得到飞速提高，实现企业质的飞跃，使企业效益得到空前发展。IM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞app
