战略所需员工胜任素质模型 核心 / 通用素质模型 各级别、各功能领域都需要的素质 职能素质模型 / 专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要素 职级 / 管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素 ( 例如初级、中级、高管领导力 ) 领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等） 企业素质辞典 31 2020/4/1 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 ? 领导胜任能力模 型 ? 以胜任能力为基 础的培训发展 ? 以胜任能力为基础的工 资提升 ? 胜任能力与绩效 目标结合 ? 职位的胜任能力 ? 行为评估面试 ? 组织差距分析 ? 以胜任能力为基础的职业发展阶段 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 领导胜任力 模型 建立经营目标战略相统一的能力体系 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 35 32 2020/4/1 1 ：明析组织结构与分工 事业部 产品部 消费产 品部 产 品 处 工 作 站 产 品 处 产 品 推 广 处 家 用 电 脑 设 计 处 工 业 设 计 二 处 产 品 开 发 管 理 处 信 息 电 器 产 品 处 信 息 电 器 产 品 推 广 处 产 品 系 统 处 消 费 产 品 系 统 处 部 件 处 南 方 处 销 售 支 持 处 管 理 信 息 处 家 用 产 品 处 家 用 产 品 推 广 处 设 计 处 工 业 设 计 一 处 部 件 开 发 处 工 程 信 息 处 南 方 分 支 系 统 部 件 处 通 用 部 件 处 周 边 部 件 处 信 息 管 理 处 产 品 运 作 处 南 方 办 事 处 体 系 标 准 处 质 量 信 息 处 部 件 质 控 处 产 品 质 控 处 消 费 产 品 质 控 处 南 方 质 控 处 经 营 支 持 处 管 理 支 持 处 研发部 设计工 程部 资材部 质控部 经营管 理部 研 究 组 制造 部 标 准 工 程 处 33 2020/4/1 战略规划思路与流 程 1 目 录 一、战略规划总体思路分析 二、战略竞争力 SWOT 分析 三、战略与业务流程分析 四、战略所需组织能力分析 五、战略所需的资源分析 8 2 一、战略规划总体思路分析 8 3 2020/4/1 经营管理 规划要点 （逻辑关系图） 2 、竞争力分析 3 、主要策略 1 、客户需求分析 ? 4 、推进计划 ? 5 、组织保障及资 源需求 ? 组织结构及人员编 制 ? 组织建设 ? 业务核心流程 ? 落实矩阵管理 ? 资源需求 ? 6 、财务预算 ? 销售收入 ? 毛利 ? 贡献利润 ? 研发投入 ? 技服成本 ? 宗旨 ? 职责 ? 目标 ? 总体竞争态势分析 ? 区域竞争趋势分析 ? 竞争对手分析 ? 外部环境分析 ? 内部竞争力分析 ? 市场规模 ? 区域需求 ? 目标客户需求 ? 技术发展趋势 ? 价值定位 SWOT 分析图 面对挑战的对策 ? 财务 ? 市场 ? 客户满意度 ? 关键能力 4 2020/4/1 愿景 公司总体战略 职能战略 内容 目的 对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。 并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。 为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。 一 二 三 竞争战略 将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。 四 战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。 经营总体规划思路 4 5 2020/4/1 6 管理目标规划思路 6 2020/4/1 职能战略 目标 规划思路 ， 财务目标 市场目标 关键能力目标 ? 销售收入： 92.8 亿 ? 毛利 : 12.1 亿 毛利率： 13 ％ ? 贡献利润 : 8.5 亿 贡献利润率： 9.18 ％ ? 销量： 180 万台 ? 市场份额： 32.2%( IDC 数据 ) ? 市场排名：中国和亚太第一， 全球第十 ? 产品链 相关目标：产品、研发、工程、质量 ? 供应链 相关目标：物流运作、采购控制 ? 市场链 相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持 客户满意度目标 ? 直接客户满意度： 4.11 ? 合作伙伴满意度： 代理商 、 供应商 ? 内部合作满意度： 7 2020/4/1 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 内部能力分析 外部环境分析 战略目标制定 战略目标分解 项目启动 经营现状分析 价值链分析 现有资源评估 行业趋势分析 行业结构分析 竞争对手分析 成功要素分析 企业战略定位 企业战略目标 生产体系战略 人力资源战略 战略咨询分为外部环境分析 、 内部能力分析、战略目标制定和战略方 案制定四大步骤 供应链战略 内部资源整合 财务战略等 战略 目标 制定四大步骤 5 8 2020/4/1 资 源 能 力 战 略 竞争力评估框架： 三角模型 1. 内部资源能力调查（含可从公司或外部 获得的其他资源）； 2. 企业价值链与竞争优势分析； 3. 企业资源能力评估； 4. 企业核心能力打造和提升研讨。 内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会 在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择 6 战略 目标 评估的三角模型 9 2020/4/1 战略 目标 人力资 源体系 财务模 型 生产 、 供应 链管理 （采购、仓 储、 5S ） 市场营销 管理体系 质量管 理体系 开发 体系 支持体系 主要运作 体系 管 理 体 系 为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及 相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系 、 人力资源 管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。 7 达成 战略 目标 的组织体系 10 2020/4/1 二、战略竞争力 SWOT 分析 8 11 2020/4/1 各地区主要竞争趋势 ? 地区 主要竞争趋势 西南 西北 东北 结论 华东 华北 中南 信息来源：大区 12 2020/4/1 结论 ： 业务 - 主要竞争力对手 ? 主要对手 优势 成功 / 失败的原因 劣势 数据来源 13 2020/4/1 业务价值链 竞争劣势 竞争优势 内部竞争力分析 ?成熟的运作机制 ?外部资源的整合 能力 ?品牌知名度 和占有率第一 ?市场推广能 力 ?渠道覆 盖面广 ?渠道覆 盖面广 ?品质 ?客户体验不够 ?灵活性 ?多品牌定义模糊 ?产品规划前瞻性 ?并行开发能力 ?技术储备能力 ?生命周期全过程质量控制 ?增值推广 能力 ?老产品销 售惰性 ?新用户开 拓能力 ?水准 ?个性化 ?运作的信息 系统支持差 产品 市场 销售 服务 14 2020/4/1 SWOT 分析表 Strength Opportunity Weakness Threat ? 内 ? 部 ? 分 ? 析 ? 不利影响 ? 外 ? 部 ? 分 ? 析 ? 有利影响 15 2020/4/1 面对的主要挑战 ? 挑战（劣势 ） ? 对策 ? W1 ：未深入了解客户需求，关注客 户体验不够 ? W2 ：产品品质和服务水准不如国际 一流公司 ? W3 ：渠道的增值推广能力较弱 ? W4 ：产品和服务不能满足客户多样 化、个性化的需求 ? W5 ：信息化水平不如国际一流公司 ? W6 ：技术储备能力不足 1 、重点建设生产计划、变式 BOM 、 PDM 、母 盘制作等信息系统 1 、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制 2 、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划 3 、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节 1 、加大在研发、工程、质量上的投入 2 、明确设计测试、质量和服务（基本水准 + 个性化） 标准，分步实施 3 、在宣传推广上针对 可靠性重点宣传 1 、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高 人员素质（市场部） 2 、以方案、用户应用案例为核心制作销售线 、建立客户需求分析制度， 产品和服务细分 2 、推进实现 B2O 模式 1 、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础 技术跟踪研究，提高并行开发能力 16 2020/4/1 主要策略 策略内容 策略依据 17 2020/4/1 战略实施的主要风险 ? 1 0 ? 7 ? 4 ? 1 风险影响程度 远期 近期 1 0 风险发生的概率 风 险 的 紧 迫 程 度 中期 说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用 1 、 4 、 7 、 10 评价，其中 10 表示影响巨大， 1 表示非常小。 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 18 2020/4/1 战略实施主要风险 ? 风险来源 主要风险 降低风险的举措 ? 产品品质的提高 ? 服务水准的提高 ? 为保证销量和份额的增 长，采取积极的价格策略 ，影响产品形象 1 、成本的上升带来价格 竞争力下降 2 、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾 ? 切实分析客户需求，权衡品质与成本及 销量之间的关系，选择战略产品路线 ? 按产品线区隔的价格政策 ? 选型风险 ? 由于系统规模大 , 需要多 部门配 , 协同配合不利的 情况下 , 造成的失败风险 ? 由于要并行上的项目较 多 , 造成的各方面资源投 入的不足 ? 由于系统覆盖面较大 , 要 适合各方面要求 , 造成长 时间议而不决 . 造成项目 延期 3 、 B2O 的实施风险 ?加强 TEAMWOEK, 建立强有力的领导核心 . ?公司领导予以高度重视和支持 ?在充分听取意见的基础上 , 由领导小组 或主管领导决断 ?尽量缩小试点部门的范围 ?加大投入 , 排出优先级 ?深入调研 19 2020/4/1 推进计划 初步 ? 主要活动 ? 01.4- 6 ? 01.7- 9 ? 01.1 0-12 ? 02.1- 3 ? 负责人 ? 里程碑 20 2020/4/1 三、战略与业务流程分析 8 21 2020/4/1 业务核心流程 注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明 已有流程 待完善流程 拟建流程 1 、 A 类新产品开发流程 （含立项、研发） 2 、 B 类产品开发流程 3 、产品运作流程 4 、物流运作流程 5 、产品质量控制流程 6 、 TEAM-WORK 工作流程 7 、目标管理工作流程 8 、合格分承包方控制 流程； 9 、供应商现场质量 稽核流程 …… A 类新产品开发流程 （含立项、研发）等 1 、研发类新产品开 发流程（含应用技术 类、前瞻性技术类、 基础技术类） 2 、与制造平台的工 作流程； 3 、与技服的信息反 馈流程； 因组织构架调整，已 有流程均需要改进 22 2020/4/1 部门 2 业务流程 1 业务流程 2 业务流程 3 部门 1 部门 3 部门 4 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计， 不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标 的实现。 部门整合方向 1: 组织结构及岗位调整 10 23 2020/4/1 业务流程规划图 1. 企业（行业） 价值链的基础 上进行业务活 动分析； 2. 对业务活动进 行分类归纳形 成企业流程概 貌； 3. 依据业务活动 的之间的关系 对企业流程进 行分层分级， 确定初步逻辑 关系； 4. 绘制企业的流 程规划图。 企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对 企业运转总纲的规划。 企业文化建设流程 经营计划管理流程 战略规划流程 品牌规划与管理流程 财务预算管理流程 财务人员工作指引 资金筹措流程 施工项目成本管理流程 薪酬管理手册 绩效管理手册 人力资源规划流程 培训流程 人力资源招聘流程 项目决策 市场调研流程 项目可行性分析流程 土地招拍挂竞标流程 前期理流程 合作开发土地获取流程 规划设计 委托规划设计管理流程 委托施工图设计管理流程 委托景观设计流程 产品说明书编制工作指引 建设施工 施工项目理流程 建设项目招标流程 建设项目施工监察流程 建设项目竣工验收流程 甲供材料采购流程 建设项目决算流程 建设项目投标流程 施工项目安全管理流程 施工设备管理流程 产品销售 营销策划流程 产品销售前期实施流程 房屋销售流程 业主入住流程 售后服务管理流 业主入住投诉处理流程 物业管理 物业管理交接流 建设项目前期准备流程 开发项目评估流程 物业管理招标管理 行政后勤管理 财务管理 战略管理 人力资源管理 会议管理流程 办公用品管理流程 客人来访接待流程 公文发放管理流程 施工项目进度计划管理流程 施工项目质量管理流程 人力资源管理工作指 建设项目资金计划管理流程 档案管理流程 合同管理流程 建筑材料采购管理流程 物业管理前期介入 创新管理流程 2: 流程体系规划 组织变革与业务流程优化 11 24 2020/4/1 3: 关键流程 (BPR) 优化完善 12 管理支持 流程 运营流程 战略性 流程 信息技术管理 行政事务管理 财务管理 人力资源管理 质量管理 研发管理 采购管理 制造管理 物流管理 营销管理 战略制定与执 行 经营计划制定 与执行 预算管理 计划与投 资管理 流程设计与实 施流程 项目的实施 识别关键流程 ? 运营流程 : ? 研发管理 ? 采购管理 ? 制造管理 ? 物流管理 ? 营销管理 管理支持流程 ? 质量管理 ? 人力资源管理 ? 信息技术管理 ? 行政事务管理 25 2020/4/1 步 骤 主 要 工 作 主 要 活 动 ? 关键流程现状展开 ? 关键流程现状分析 ? 建立流程优化组织 ? 目标流程的优化 ? 组织结构调整 ? 岗位设置调整 3 . 关键流程梳理和 规范 4 . 实施维护 ? 了解企业行业特性 ? 了解企业战略目标 ? 了解企业组织与能力 ? 流程体系规划 ? 分析利益相关者需求 ? 分析流程与利益相关 者的关系 ? 分析企业分析内外部 抱怨原因 ? 识别关键流程 1. 流程体系规划 2. 确定关键流程 ? 高层访谈 ? 管理层访谈 ? 行业资料研究 ? 高层研讨 ? 管理层研讨 ? 方法培训 ? 高中层研讨 ? 现有流程资料分析 ? 方法培训 ? 高中层研讨 ? 方法培训 ? 流程规划图 ? 流程清单 ? 关键流程清单 ? 各关键流程图 ? 各关键流程说明（必 要时） ? 组织结构与部门职 能 ? 岗位结构图 主 要 成 果 4: 关键流程优化的步骤 13 26 2020/4/1 部门 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 客户 客户 客户 客户 客户 沟通、 服务 沟通、 服务 沟通、 服务 沟通、 服务 沟通、 服务 内部沟 通 根据流程的上下工序的 需要，设置部门内部岗位，既 可减少客户沟通障碍，又能够 使企业各个环节顺利运转，快 速提升整体的运营效率和内外 部客户满意度。 我们将从流程运行的角度 检视公司关键职位设置的合理 性，具体职责的界定由人力资 源体系中的工作分析完成。 5: 关键流程优化与组织结构
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