IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台由于过去20年的中国市场是一个机会型市场，市场机会随处可见，只要去做就有机会成功。长期建立的习惯，令大多企业主并不具备战略意识，由其掌控的企业方向往往是别人做什么赚钱我们就做什么、想做什么就做什么，甚至认为战略只是书生空谈，毫无用处。
普华永道咨询公司的一项关于企业经营趋势的调查发现，在世界上快速发展的企业当中，2/3的企业制定了企业战略营销规划。调查结果还表明：制定了战略营销计划后从新产品或新服务中获得的比例明显高于那些没有制定计划的企业；有战略营销计划的企业在过去5年内的销售收入增长率比没有计划的企业要高69%；由总经理通过推动战略营销的落实，致力于解决对企业至关重要的问题。
在中国的企业中，能真正通过制定企业战略来谋求可持续发展的少之又少。而战略缺位导致的直接后果除了战术系统无所依据，企业的内部组织同样因无共同的目标指引而难以凝聚资源，从而使企业在前行的过程中暗伏危机。
ZARA是近年来被广泛讨论的一个典型案例。作为全球第3大服装提供商Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五只手指抓住客户需求，另外五只手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
因此，ZARA的战略是要求公司在全年中不断推出大量各种各样的新产品。ZARA公司高级经理认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着那里有最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”的形象，连锁店的存货量非常少，通常每种款式只有几件。换句话说，这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后，人们经常可以在连锁店里看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。
由于ZARA在战略规划方面做足了功夫，所以在战术方面才保持清晰状态，使得连普通的顾客都可以为ZARA作出正确的决策，比如ZARA绝不会贸然进军服装业的奢侈品领域，也不会销售过时的款式。
进入21世纪以来，随着高等教育大众化和国际化的不断发展，我国大学的生存环境发生了根本性变化，大学面临越来越严峻的生存竞争考验。在这一背景下，通过制定战略规划来指导学校发展，成为我国大学提升自身核心竞争力、获取更大生存发展空间的普遍选择。大学战略规划也逐步成为我国高等教育研究中的一个热点领域。我们对近年来国内大学战略规划研究进行了梳理和思考，并提出了进一步推进大学战略规划研究的若干设想。
从现有文献来看，国内学术界对大学战略规划的研究主要集中在“战略规划”概念与特征、战略规划对大学发展的意义与作用、大学制定战略规划的过程、大学战略规划的实施路径及国外大学战略规划的经验与案例等方面。
“战略规划”一词源于企业界和商界，但在高等教育领域这一概念有其独特的内涵。刘献君提出，“高校战略规划”是通过对外部环境、内部资源与能力的分析，确立学校的愿景、使命与长短期发展目标，并为实现这些目标进行战略选择，制定发展规划的过程。［1］他认为，战略规划包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段等方面的内容，外向性是战略的主要特点，定位是战略的核心，舍弃是战略的精髓。［2］
别敦荣则强调大学战略规划的整体性、系统性和未来指向性。他提出，“战略规划”是对大学发展进行的整体性、系统性设计，是基于大学现实状态而进行的面向未来一定时期的发展状态的设想。［3］他归纳了战略计划（规划）与其他计划的不同点，指出战略计划（规划）具有重视环境、以外部环境为出发点、谋求和预测变革、注重革新与创造等特点。［4］
从理论层面看，别敦荣认为大学发展战略规划的作用主要表现为：第一，它有助于大学形成一种系统理性的发展哲学，构建一套大学发展的理性模型；第二，它有助于大学形成一套全员主动参与的管理理念，让大学每个教职员工积极主动地开展工作；第三，它有助于大学形成一个注重效率的发展观，优化资源配置，提高发展效率。［5］
从实践层面看，蒋凯等人认为大学战略规划与战略管理的意义在于促进大学明确办学方向，提高办学效率，增强大学适应复杂和快速变化的环境的能力。［6］别敦荣认为，发展战略规划使大学发展明确了行动方向，具有凝聚人心的作用，并为人们提供了工作的依据，［5］同时战略规划也有助于增强高校自主办学的能力，实现学校的特色化发展。［7］此外，周巧玲等人的研究表明，大学战略规划对于大学管理也具有积极作用，如在政府的高等教育宏观管理中发挥信息收集与政策导向功能，转变大学内部管理的权力分配方式，转变大学内部管理文化等。［8］
（1）关于环境分析。组织自身和外部环境是战略分析的两个关键领域。［9］因此，研究者普遍重视环境分析在制定战略规划中的作用。在刘献君看来，要制定好大学规划，就要在现状和环境分析中把握学校面临的机遇、挑战、优势、劣势，同时要考察学校发展走到了什么样的历史方位，面对新环境该如何调整自己的理念、定位、目标和发展措施。［10］楼锡锦进一步指出，要建立综合性的计算机数据库与信息管理系统，为准确分析学校的优势、劣势、机遇与威胁提供数据支持。［11］
（2）关于大学的使命、愿景及定位。赵文华等人认为，大学使命和远景在大学战略规划中具有凝聚人心、确立大学的奋斗目标和行动准则、提供大学科学决策的理性基础等方面的价值。［12］蒋树声则强调了科学定位对于大学制定发展规划的重要性，他认为战略规划要凸显品牌与特色，战略目标要能反映学校自身的特色。［13］张炜等人也提出，我国大学应更多地关注自身核心竞争力而不是办学层次，以实现差异化的战略定位，避免战略趋同。［14］
（3）关于战略重点。战略重点是大学发展战略规划最重要的内容之一。别敦荣认为，规划所关注的重点在于谋划全局、谋划重点、谋划长远。［3］刘献君则更具体地指出了大学制定规划时要考虑的核心问题，如学校发展理念、目标定位、学科建设、师资队伍、资源获取和分配、人才培养方式、管理制度、重大发展举措等方面的问题。［10］蒋树声提出，学校的各项工作要围绕战略目标重点展开，学校的资源配置也要优先考虑战略重点。［13］
（4）关于制定战略规划的主体。在大学战略规划应当由谁来制定这一问题上，不同学者关注的重点有所不同。别敦荣认为，本校团队与专业团队合作编制，是制定大学发展战略规划的比较理想的方式，它既能深入了解校情又有专业水准，从而保证发展战略规划的科学性和可行性。［5］刘向兵等人强调大学领导者在战略规划中的作用，他们认为大学领导者应以战略家的气质，领导大学的战略分析与制定。［15］程永波等人则认为，要建立广泛参与的战略规划过程机制，集中众人的智慧，协调各方的利益。［16］
（5）关于制定战略规划应注意的问题。别敦荣认为，在大学战略规划实际制定过程中，要特别注意深度信息采集、全员参与、开展中长期大学发展设计、子规划集群的协调、参照学校的办学经验研究等方面，［7］并要明确是编制规划文本还是规划学校发展行动、是回避矛盾还是超越矛盾、是描绘蓝图还是解决问题。［3］
大学制定战略规划后，就要将规划转化为学校发展的实际成果，否则战略规划便是一纸空文。刘献君甚至认为，战略实施是大学战略管理的主体。他提出，一方面要将规划任务进行分解，使规划内容体现在学校年度工作计划中，另一方面要及时收集规划实施中的各种信息供领导参考，使学校领导随时掌握规划实施情况。［10］此外，他还强调要将经费的筹措、规划放在突出地位。［17］刘向兵等人则重视大学领导者在推动战略实施中的作用，他们认为大学领导者要根据学校战略，进行组织变革，以切实提高学校战略执行力，促进战略有效实施。［15］别敦荣则强调，要做好思想动员，重视培养管理骨干，并要落实责任，定期检查。［7］
（1）宏观经验研究。刘念才在对英美高校规划工作进行研究后指出，英美高校规划有许多特别值得借鉴的经验，如规划思想源于顶层设计、规划目标具有可考核性、对规划进行分解落实、规划实施监控制度化、规划特色非常鲜明等。［18］李爱民等人研究指出，美国大学战略规划的形成严格遵循“环境扫描、组织分析、确立目标、规划行动、形成规划”这一路径，并且美国大学十分重视战略规划的实施与评估工作，年度工作计划都是围绕战略规划制订的，学校定期对战略实施情况进行评估，与工作绩效挂钩，并且根据规划实施情况调整战略规划的目标。［19］刘辉总结了澳大利亚大学战略规划工作的五大特征，即立足于对大学的组织特点的理解、注重对大学外部环境的分析、体现大学规划自主的原则、吸引各方广泛参与、规划内容既“求同”又“存异”。［20］
（2）具体案例研究。张弛以1989年以来美国威斯康星―麦迪逊大学先后制定的三部战略规划为样本进行分析，总结出了该校战略规划工作的三大特点：一是战略目标具有高度一致性；二是清晰地反映出战略规划的连贯性和递进性；三是面对环境变化时表现出灵活性和创新性。［21］魏海苓对美国卡内基―梅隆大学的战略规划进行了详细研究后提出，有效的战略领导是战略规划成功的前提，科学、民主的规划过程是战略规划成功的基础，“本校”的发展逻辑是战略规划成功的根本。［22］
制定战略规划来确定学校发展的战略目标、战略重点和战略举措，是大学战略管理的首要环节，也是当前我国大学内部管理管理模式变革的重要趋向。这要求我们对大学战略规划进行更广泛、更深入的理论研究和实践探索，以不断提高我国大学战略规划水平。
尽管当前教育主管部门和各大学已充分认识到制定一个科学有效的战略规划对于推进大学发展具有重要意义，但许多大学制定出来的战略规划水平却不高。造成这一现象的一个重要原因便在于我国大学战略规划技术发展尚不成熟。国外企业战略管理和大学战略规划领域已经形成了许多成熟的技术，如优势―劣势―机会―威胁矩阵（SWOT）、战略地位与行动矩阵（SPACE）、波士顿矩阵（BCG）、定量战略计划矩阵（QSPM）、竞争态势矩阵（CPM）等。我们需要对这些技术进行深入研究，并充分借鉴其先进经验，发展适合我国大学的战略规划技术。
当前我国大学战略规划的制定与实施仍面临着诸多矛盾、问题和困难，如体现校长个人思想与发挥全体师生集体智慧的矛盾，大学自身价值追求与外界对大学的要求之间的矛盾，大学自主发展与传统管理模式之间的矛盾，校长任期的短期性和考核的当前性与战略规划的长期性之间的矛盾，理性规划与非理性冒险之间的矛盾及不同任期内校长战略思想的协调，等等。这些矛盾和问题还需要我们进行更深入的研究和思考。
英美等发达国家的大学战略规划起步较早，从机构、人员到程序、技术等方面都形成了相对成熟的体系，他们所积累的实践经验对于推动我国大学战略规划工作具有重要作用。而国外学术界对大学战略规划的理论研究对于提高我国大学战略规划水平也具有重要的参考价值。因此，我们需要从理念、技术、机构、人员、程序、实施路径等方面对国外大学战略规划进行系统而细致的研究。
当前，我国大学战略规划研究存在重思辨、轻实证的倾向，相关研究多以思辨方式和文献方法进行，深入的实证研究和跟踪研究则十分少见。大学战略规划是实践性很强的一个研究领域，必须加强实证研究，深入了解大学战略规划制定和实施中的各种具体作用机制，为大学制定和实施战略规划提供具有可操作性的指导。同时，还应加强对战略规划实施效果的跟踪研究，把握影响大学战略规划成败的因素，从而为提高战略规划制定水平和实施效果提供有价值的参考。要实现这些目标，就必须从多样化角度、采取更加多元化的方法对大学战略规划进行全面研究。
［5］别敦荣.大学发展战略规划的制定与实施――青岛大学案例研究.高等工程教育研究，2010，（1）.
［6］蒋凯，马万华，陈飞.应对国际化的挑战：大学战略规划与战略管理.北京大学教育评论，2007，（1）.
［7］别敦荣.制订发展战略规划.适应高等教育变革.中国教育报，2007.8.12.
［8］周巧玲，赵文华.大学战略规划在英国高等教育管理中的作用.高等教育研究，2006，（6）.
［9］乔治・凯勒著.别敦荣主译.大学战略与规划：美国高等教育管理革命.青岛：中国海洋大学出版社，2005：203.
［10］刘献君.院校研究与大学规划.华南师范大学学报：社会科学版，2010，（5）.
［12］赵文华，周巧玲.大学战略规划中使命与愿景的内涵与价值.教育发展研究，2006，7A.
［13］蒋树声.关于研究型大学发展规划的战略思考.中国高等教育，2003，（2）.
［14］张炜，宋思远，郭立宏.我国高校发展的战略定位与战术选择.教育发展研究，2007，7-8A.
［15］刘向兵，李立国.大学领导者在战略管理中的重要作用.中国高教研究，2006，（7）.
［16］程永波，李雪飞.高校制订发展战略规划的理论思考.中国高等教育，2010，（2）.
［17］刘献君.大学校长与战略――我国大学战略管理中需要研究的几个问题.高等教育研究，2006，（6）.
［18］刘念才，周玲主编.中外大学规划：比较与借鉴.上海：上海交通大学出版社，2007：4-6.
［19］李爱民，吕世彦.大学战略规划工作：美国的经验及其启示.中国高等教育，2006，（23）.
［20］刘辉.澳大利亚大学战略规划：探究与启示.高等教育研究，2005，（12）.
高等学校的发展规划是将学校发展的战略思维转变为文本过程，将战略管理思维应用于高校的发展规划是适应外部环境变化及大学内部发展的需要。战略评估是全方位监控发展规划战略实施过程并对其实施的绩效进行系统性的评估。文章通过探讨发展规划战略评估的意义，发现高校发展规划进行战略评估存在的问题，提出做好高校发展规划战略评估的措施。
高等学校的发展规划是采取优化的方案不断调整高校与环境之间关系，实际上也是将学校发展的战略思维转变为文本、进而执行的过程，最终达到使高校发展的目的。在经济全球化和社会多元化的影响下，大学内部管理日益复杂化，高校发展面临更大的挑战。从20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。最具代表性的是美国学者乔治凯勒编著的《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》，将高校发展战略规划研究推向高潮。该书提出大学战略规划表现出的积极性、外向性、竞争性等6大特征［1］，从而可以进一步理解大学战略规划的内涵：明确大学应该做什么，应该怎么做，这有助于提升大学的活力，促进大学的可持续发展。战略管理是指对组织战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施2个部分，它是组织的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理活动［2］。大学战略管理是指大学在长期发展中，在充分分析大学外部环境和内部条件的基础上，确定和选择大学战略目标并组织实施以及进行评估和控制的动态管理过程，是明晰大学未来发展可能性、并将可能性转化为现实的决策和行动的过程［3］。一般来说，大学战略管理由战略规划、战略实施和战略评估与控制3个相互依从的环节构成，战略规划以文本的形式体现，战略实施是将文本转化为具体行动的过程，战略评估则是全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性的评估。
对高校发展规划进行战略评估是检验发展规划执行情况及执行有效性的重要手段。西方国家大学战略管理在理论和实践的探索中，形成了“五阶段”“十阶段”及“六步骤”3种具有代表性的基本模式，3种模式都注重战略评估在战略管理过程中发挥的重要作用。高等学校的发展规划借鉴了战略管理的精髓，故对高校的发展规划进行战略评估具有重要意义。
（1）战略评估有利于时刻跟踪规划执行的进展。高等学校制定发展规划，是对于未来一定时期内，学校所要达到的发展目标及其理想状态的系统设计，对促进学校事业的可持续发展起到积极的作用。发展规划文本本身是全校上下凝聚合力、形成共识的具体体现，从战略管理的角度讲，通过对高校的发展规划开展战略评估，能够及时了解现阶段规划已经完成哪些目标和任务；哪些目标和任务正在执行的过程中；还有哪些目标和任务暂未开展，从而较为全面地掌握规划执行的具体进度。同时，战略评估不仅仅是对规划进度的评估，更是对规划执行的效果的检查，开展战略评估，能够及时掌握已经目标和任务的完成质量，及早避免“高规划低完成”的不良现象，进而影响规划执行的进展。
（2）战略评估有利于不断推进规划执行的力度。高等学校的发展规划一般以5年作为一个完整的规划周期，在此周期内，根据国内外的高等教育形势，明确学校的发展目标及定位，提出发展任务及举措。发展规划具有5年时间段的连续性，前一时间段内的发展情况都是为后一时间段制定的发展目标及任务做准备。因此，对高校发展规划进行战略评估，实际上是对前一时间段内的规划执行情况进行评估，全方位掌握其在完整的规划周期内发挥的作用，进而对后一时间段内的发展目标及任务提供参考，不断推进发展规划的执行力度，以免出现评估缺位、执行松散、目标难以完成的局面。
（3）战略评估有利于及时调整规划执行的内容。制定发展规划，是置身于复杂的社会竞争环境中的高等学校为了自身的发展而主动采取的一项战略选择，其要义在于符合自身定位，适应社会需要，切实可行，促进发展［4］。由此可以看出，高校所制定的发展规划是符合当前及未来短期形势下的发展目标及定位。而随着全球政治、经济、社会、文化环境的变化，国内外的高等教育态势也会发生突变，此时若机械地坚持原有的规划条文，高校的发展规划则不再适应外部环境的变迁。进行战略评估，及时分析外界各种影响的发展变化情况，再结合前期规划的执行情况，可以及时调整规划执行的内容，暂缓执行不适应高等教育发展态势的目标和任务，调整与当下形势有出入的目标和任务，新增之前未制定但现阶段必须发展的目标和任务，以便使学校的规划真正成为学校发展的“灯塔”。
从战略管理的角度来讲，高等学校的发展规划属于战略规划范畴，战略实施可以将战略规划由文本转化为具体行动，而战略评估可以全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性评估。然而现实中，战略评估存在的主要问题：
（1）战略评估并未受到足够的重视。目前国内高校的发展规划多是在上级教育行政主管部门的指导下，高校自行制定，然后提交至上级教育行政主管部门备案即可；对规划的执行情况，规划目标和任务的完成情况，则极少过问，也没有安排检查评估的环节。作为发展规划的制定主体，各高校大都花了很大的力气制定发展规划文本，力求发展目标能体现学校未来的发展方向，主要任务及措施能够确保发展目标的实现，但后期对规划进展情况的评估工作重视不够，使得缺失战略评估环节的发展规划只能成为“墙上挂挂”的普通文件，对高校的发展难以起到引领和指导作用。很多高校制定发展规划部门的不承担监控的职责，其他部门、学院也不知道是哪个部门负责规划执行情况的监控［5］，无法及时调整不符合现状的目标和任务。
（2）战略评估的执行力度不够。大学的战略管理，关注大学的发展。目前，部分大学的战略管理者（校领导）都逐渐意识到战略评估结果的反馈对大学发展的重要作用。以“十二五”发展规划为例，中国农业大学、北京航空航天大学、北京交通大学、中国地质大学、中国矿业大学、河海大学等一些高校均开展了中期评估工作，通过对“十二五”规划执行情况的跟踪分析，客观评价发展目标、主要任务、主要措施的落实情况，总结经验，查找问题，为规划后期执行提供指导，推动规划目标任务的顺利完成。作为大学战略管理的重要一环，在这些高校中，战略评估的执行也只是就发展规划文本的内容完成情况进行中期的总结，并形成总结报告，远达不到战略评估的实质监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估。
（3）战略评估工作流于形式。战略评估的重要作用之一是可以及时调整现有发展规划的目标、任务、措施等。在对开展“十二五”发展规划中期评估的高校调查中发现，绝大部分高校对于不符合当下高等教育发展态势的目标和任务，采取置之不理的态度，并未进行相应的调整，也未新增更加合理的目标的和任务。通过评估发现的不适应高教态势之处，一般都待下一个5年规划进行调整或新增。同时，对已完成规划的执行效果不加以判定，没有奖罚，很少问责，导致本应成为学校发展的最高纲领性文件失去应有的权威，承担规划中具体任务的部门、学院也会存在能做多少做多少的心态，普通教职工对规划指导学校未来发展的意义产生动摇和怀疑。最终对发展规划的战略评估工作只能流于形式。
（1）发展规划的战略评估工作应成为常态。从20世纪50年代以后，全球高校扩张，学生人数增加，大学管理也日益复杂，至20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。在我国，从20世纪80年代中期实行改革开放、社会转型以来，国家政治、经济、文化、教育体制不断革新发展，原有的社会环境发生翻天覆地的变化，原有的管理模式也逐渐无法适应变革中大学的发展需求。大部分的大学管理者逐步意识到仅仅制定大学发展规划已经远远无法满足发展的需要，加之战略管理在美国大学发展规划中的成功应用，实施战略管理成为我国大学实现跨越发展的重要手段之一。而从战略评估在发展规划中的重要意义来看，高等学校应重视发展规划的战略评估工作，增强评估的主动性和自觉性，使战略评估成为高校发展规划的常态化工作。
（2）增强发展规划战略评估工作的专业性。高等学校的发展规划是一般是由校内专门的发展规划部门（如发展规划处）承担制定的，但发展规划部门的工作人员不一定具备战略管理甚至战略评估的专业理论及专业知识，更谈不上具备对规划进行战略评估这个实践经验。要充分发挥战略评估在发展规划实施过程的重要作用，必须增强评估工作的专业性，以专业的视角、运用专业的思维、采取专业的途径和方式对发展规划进行评估，将战略管理手段及方法真正运用到高校的发展规划中去，使战略评估结果的反馈对大学发展起推动促进的作用。
（3）合理确定发展规划战略评估的标准及环节。目前对高等学校的发展规划进行评估的方式一般是采取规划中期检查的形式，评价主要发展指标的进展情况、总结主要任务及措施的实际进展，这种方式更倾向于中期总结的形式。从战略管理的角度来讲，战略评估范畴远大于中期检查总结。战略学大师理查德鲁梅特提出了战略评估的4条标准：一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准，其中协调性标准和优越性标准用于外部评估，一致性标准和可行性标准用于内部评估。由此可以进一步引申，发展规划的战略评估过程应包含4个重要的环节：一是检查现有的形势；二是发掘潜在的战略机遇；三是评估战略效果；四是调整战略目标。以大学的长远发展为重心及核心，战略管理思维势在必行，战略评估作为战略管理的重要一环，对高等学校发展规划的起到跟踪、监测及调整的重要作用。重视发展规划的战略评估，就是对规划文本、规划实施的完全体现及有效推进；反之规划文本只能成为“墙上挂挂”的普通文件，不利于大学的长远发展。对高等学校的发展规划实施战略评估，应常态化、专业化，同时更应合理确定评估的标准及环节。
［1］胡保利，王硕旺.乔治凯勒的大学战略规划理论评介［J］.河北师范大学学报：教育科学版，2007（4）：87-91.
［2］韩建华.高校发展规划的思考：文本的考察［J］.教育发展研究，2011（17）：38-42.
［3］柯文进.大学的战略规划与战略管理［J］.高教发展研究，2010（4）：14-17.
从20世纪60年代开始，美欧国家的图书馆就以战略规划为工具，审视图书馆的内外部环境变化，阐述社会使命和价值观，向政府与公众传达图书馆的服务理念与社会价值。目前，我国图书馆界战略规划制定工作尚不成熟，只有国家图书馆、中国科学院国家科学图书馆以及部分高校图书馆开展了规划化的战略规划实践。因此，全面系统地将战略规划作为一种专业化、现代化的管理工具引入我国图书馆管理领域，借鉴国外的先进经验成为一条捷径。本文以美国公共图书馆战略规划的文本分析为基础，探寻其对我国图书馆战略规划制定与研究的启示。
关于美国公共图书馆战略规划研究，近年来已引起国内学者的重视，在一些文献中有所涉及。柯平等对国外国家图书馆和公共图书馆战略规划实例进行研究，归纳出图书馆战略规划的一般过程与具体内容。于良芝列出1961～2005年的部分美国公共图书馆战略规划，指出，自20世纪90年代初开始，美国图书馆界率先对公共图书馆战略规划的效果进行了一系列考察，如Stephens的抽样调研、Sutton的典型案例调研和一些图书馆的个案调研等。姜晓曦等、金瑛等选择美国国会图书馆、英国国家图书馆、芬兰国家图书馆和多伦多公共图书馆四所公共图书馆进行分析指出，国家图书馆在外部环境定位时均意识到国家图书馆的运作环境是国际性的，在内部环境定位时都指出图书馆信息基础建设对国家图书馆的重要性。余倩等选择24个国外战略规划样本进行体例分析，将战略规划文本体例归纳为核心体例构成、特色体例构成和个性体例构成三类。杨溢等通过对我国台北市立图书馆、英国国家图书馆等文本分析，总结出图书馆制定战略规划的6个步骤。
当前研究，较重视国家图书馆和少数公共图书馆的案例分析，缺乏除国家图书馆外的美国各级公共图书馆战略规划的专门研究。
研究基于以下的认识：大量美国公共图书馆战略规划文本已证明，图书馆战略规划制定具有一定的程序性与规范性，体现一定的趋势特征。
本研究涉及到的主要概念是图书馆战略规划与战略规划文本，两者均与战略管理相关。
战略管理是指对特定组织战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能决策的艺术与方法。图书馆战略规划以凸显图书馆核心价值为主旨，深受社会政治、经济环境影响，接受主管部门的指导，与企业相比缺少一定的独立性。
所谓文本，为语言或意思表达可见可感的表层结构，是一系列语句串联而成的连贯序列形式。本文将图书馆战略规划文本界定为明确表示图书馆战略发展思想与行动计划的文字文件。
采用内容分析法进行分析研究。综合考虑图书馆的类型、先进性、规模与影响力等因素，选取20份美国公共图书馆的战略规划文本进行内容分析，总结制定特点和探讨对我国图书馆战略规划制定的启示。
本文选取20个不同地区级别的美国公共图书馆战略规划样本(见表1)。样本级别的多样性为比较不同规模、不同地域范围的图书馆战略规划文本特点提供了可能。
时限分布显示(见图1)，80％的样本以2～5年为期进行规划。2～5年的规划期属中短期规划，相对于5年以上的长期规划而言，能够及时反应内外部环境变化；同时相对于1～2年的短期规划而言，有利于图书馆战略发展思路的平稳延续，同时节省战略规划制定成本，符合组织的管理效益。
战略规划文本制定主体的确定是整个战略规划制定与执行的基础，也是体现战略规划科学性与规范性的重要手段。由表1和图2可知，在明确注明制定主体的16个样本中，特定战略规划委员会制定战略规划占50％，图书馆董事会或委员会制定占37.5％，外聘机构或顾问占12.5％。战略规划制定已经从管理者个体意志逐步向集体意志转移。各馆根据自身的成本预算与成果预期选择合适的制定方式，战略规划注意吸纳主管部门、组织高级管理者、普通员工、用户以及其他相关部门等利益相关者的意见。
体例是战略规划长期发展过程中形成的较为系统的战略规划文本的组织结构样式。本文综合样本的实际情况，参考已有的研究，将分析的战略规划体例分为愿景、使命、目标、环境扫描、措施、指标、评价体系等7个方面进行统计分析(结果见表2)。战略目标与措施是战略规划最基本的构成要素，形成了战略规划体例的核心区。愿景和使命是图书馆表述自身社会责任、组织存在意义的重要部分，超过55％的样本含有这两项，组成战略规划文本的重要体例区。价值陈述、环境扫描、评价体系、服务原则、组织自身发展介绍等内容在不同文本中具有涉及。战略规划文本的体例是必选与可选项的结合，所有体例构成因素已经相对成熟，形成固定内容。从个体图书馆层面考察，美国公共图书馆战略规划文本的体例项目较为平均，维持在3～5个左右，图书馆规模与战略规划体例存在一定的正相关。
战略规划内容可以反映公共图书馆在不同发展环境下的战略选择，也可以突出图书馆塑造自身核心竞争力，承担社会责任的发展轨迹。从表3可以看出，服务是图书馆共同关注的焦点，样本均用较大篇幅阐述自身服务理念、条件、对象、方式以及针对各种环境变化与组织发展目标而形成的服务革新。数字资源技术平台与居民日常生活类资源建设成为85％战略规划中的重要内容。经费、技术设施、管理也是战略规划的重要组成部分。信息技术的广泛应用给公共图书馆的日常服务带来便利的同时，也相应增加了管理成本，如何适度地筹划技术设备的发展成为各公共图书馆的重要课题。经费、管理等图书馆内容因素作为服务的保障被提及。除此之外，图书馆营销、图书馆对外宣传、图书馆战略规划的制定过程等也有所涉及。就个体图书馆而言，战略规划内容繁简与图书馆建设规模、服务用户的规模等因素有关。相对于社区图书馆，州立图书馆的战略内容更为丰富些。
运行保障是战略目标实现的基础与实现战略规划有用性的前提条件。根据文本内容的阐述以及相关战略规划理论的总结，可将战略规划的运行保障归纳为：良好的战略规划制定背景(经验保障)、合理的监督机制(监督保障)、流畅的意见沟通机制(信息反馈保障)、丰富的资源与技术基础(资源保障)、可约束的法
律法规(法律保障)、相对完善的管理机制(管理保障)、具有合作服务精神的工作人员队伍(员工保障)、有保证的资金投入(经费保障)以及其他等9个方面。
55.6％战略规划提到最多的保障工具是资源保障，已有的建筑、文献资源、网络技术资源成为战略规划制定的依据和实施的重要基础。次之是反馈沟通保障、管理保障、经验保障、监督和经费保障等。反馈沟通建立在合作的基础上；有效的管理体制和管理方式是图书馆战略管理的实现基础；美国的多数公共图书馆都有制定战略规划的传统，因此累积起来的经验对于战略规划的实施有很好的借鉴意义；公共图书馆实施战略规划的财务来源主要来自基金会、政府投入、社区捐赠等，经费的投入使战略规划具有推行的物质基础。法律保障和员工保障也在一定范围内被利用。特别值得注意的是：①战略规划保障方式的运用并不是单一的，大部分公共图书馆是几种方式共同保障战略规划的实施；②不同规模图书馆战略规划的保障形式有所差异，州立图书馆强调资源保障和管理保障，而郡县图书馆则更青睐监督保障与沟通保障，强调与社区居民的沟通。
美国制定图书馆战略规划的历史传统表明，战略规划作为一种简单而适用的管理工具，为管理者快速准确决策提供帮助，也成为图书馆向公众及地方政府管理部门宣传自身价值，获取经费投入、社会捐赠的重要手段。在追求成效的发展环境下，图书馆只有积极自我营销，才能彰显自身的社会价值，获得更多支持，在公共资源竞争中获取最优发展资源；同时，大量战略文本内容的重复性表明，战略规划具有较大共性，制定战略规划能够帮助决策者简化复杂问题的处理程序。因此，应从科学借鉴的角度，研究国外战略规划的成功经验，在实践中培养战略思维，重视国内图书馆战略规划的编制工作，建立图书馆科学战略决策体系。
数据表明，群体代替个体制定战略规划已成为大势所趋。相对于馆长等领导层的个体或者单一成份的战略工作团队制定战略决策而言，多成份的制定主体对环境的把握更加系统而客观。组建特定的战略规划团队已成为美国图书馆制定战略规划的重要方式，可根据具体需要确定不同的参与人员，如东海岸地区图书馆组建了图书馆委员会，乡村图书馆工作人员、图书馆工作人员、公众等组成的战略规划组；奥兰治湾公共图书馆组成公众、图书馆委员会、职工代表为主的团队；卡内基公共图书馆成立包括政府工作人员、商人、律师、公务员、学生、教师、退休人员、义工、图书馆董事会成员、图书馆馆长等在内的15个人组成的规划委员会。吸纳不同阶层、不同立场的利益相关人参与组建战略规划制定团队，有利于兼顾各类战略规划受益者的利益，丰富规划内容，拓宽其辐射的范围，更好地实现自身价值。
在我国聘请外部商业公司或者专业机构进行战略规划的时机尚不成熟，单一领导负责制的模式又存在一定的弊端，因此，借鉴美国经验，设置专门的团队制定战略规划具有很强的借鉴性和可操作性。但是应注意：①战略规划团队人员构成宜多样化，鼓励用户的参与。当前，图书馆制定战略规划类文件过程中，常采取“部门计划+领导意志”的方式，还未直接关注用户的意见，而美国的经验是更重视服务受众的参与，战略规划团队人员中要有一定比例的用户，即使不建立专门团队，也会以各种方式实现用户参与。②团队以项目形式存在为宜。经费一直是各馆的难题，设置专门的战略管理部门需要一定的资金支持和人员编制配给，当前条件下时机并未成熟。因此，可从各部门抽取一定人员与外部人员形成临时项目组，既能满足战略规划制定的科学性、全面性需要，也能在一定程度上克服图书馆实际困难。
体例是战略规划的基本框架，经过长期发展，在各相关行业委员会的管理下，美国公共图书馆战略规划已形成较固定的格式。在吸收企业战略管理经验与自身探索中，战略目标、具体措施等为核心，使命、愿景成为重要内容的图书馆战略规划体例已被多数图书馆所接受。核心价值观、组织历史与文化、成绩总结、服务承诺、评估指标等内容，作为可选项目，在不同战略规划文本中也有体现。结合实际，我国的战略规划也应逐步明确体例构成，以固定的格式促进战略规划文本的标准化。可建立以必选体例(也可称核心体例)和可选体例(也可称特色体例)相结合的模式。必选体例可包括：愿景、已有成绩、环境分析、目标、行动措施、已有成绩、实施保障等，可选体例可包括：成功关键因素、财务状况、战略评估方式等。各图书馆在此基础上自由选择搭配，既保持标准化也具有个性化。
战略规划内容与体例常被混淆，国内的相关研究中，对战略规划内容框架的描述也从体例角度说明，如盛小平认为，大学图书馆战略规划内容至少包含愿景、使命、价值观、目标体系、战略5部分。战略规划内容应主要从图书馆业务的角度，将涉及的明确未来发展问题进行全面阐述。上文统计中，服务、资源、财务状况、事务管理、人力资源管理、发展环境分析等均为规划不可或缺的部分。战略管理内容随着环境变化及发展需求转移而变化，是一个动态的体系结构。制定战略规划的过程中，需要不断丰富战略规划的内容，注意宏观与微观结合，兼顾主体的情况下，可细节化处理部分内容，增添战略规划文本的可操作性。
成功的图书馆战略规划体系一定是战略方向、战术执行与战略规划保障三者集合的产物。战略规划保障是将战略决策转化为战略目标成果的基础。战略规划如无明确的执行保障方式极可能导致其缺乏执行力，无法达到预期目标，甚至最终被束之高阁。越来越多的图书馆在制定战略规划文本中开始注意明确战略规划保障方式，以资源、管理、监督、信息反馈等方式为主的战略规划保障方式已经得到美国图书馆界的认可和推广。马特洛马赫县图书馆战略文本指出，战略规划目标体系是图书馆在2006～2010年问的每年经费预算和计划下产生的，图书馆领导对战略规划的实现负有主要责任，县议员作为图书馆战略规划目标的评定者和图书馆相关法规政策的制定者，在政策支持和图书馆发展指导上发挥重要作用。图书馆顾问委员会与公众的参与和监督对战略规划实施具有规范作用，其他图书馆合作组织对战略规划的实现也有重要意义。有力的保障是战略目标实现的基础。
制定战略规划的最终目标是实现图书馆社会价值，提升图书馆的服务质量，实现公共利益的最大化。其执行需要监督，价值的体现需要合理的评估体现。部分样本图书馆已同时制定战略目标与评价标准，但还需要独立于文本外的评价体系。以客观、务实的评价标准，灵活多样的评价方式，易用简便的评价方法，促进战略规划的完善。具体而言，首先，应结合国内外经验，建立评估指标体系建设，文本评价和执行阶段性评价为主进行规范化评估；其次，形成多评价主体的层次化评价体系，自身评价与外部机构的定期评价相结合，消除战略规划制定与实施的盲点。
高校办学自的不断扩大和国内外著名高校战略管理的成功经验,使得战略管理越来越受高校重视。“十五”期间,时任教育部部长周济要求国内高校“解决两个问题:办什么样的大学、怎样办这样的大学,制定三个规划:学校发展战略规划、学科建设规划、校园建设规划”,加上教育部本科教学工作水平评估、高职人才培养水平评估的推动,高校战略管理得到了全面推广。
战略管理作为一门学科始于20世纪60年代,70年代在企业管理学术研究和实际应用领域获得了长足发展,随后被非营利型组织的高校、基金会、科研组织等逐步引入。国外大学引入企业战略管理始于20世纪80年代,标志是1983年美国乔治・凯勒(George Keller)《学术战略:美国高等教育的管理革命》一书的发表,该书被认为是战略管理在高等教育领域内流行的“催化剂”。战略管理在高等教育领域同样经历了从战略到战略规划,再到战略管理的过程。国外的著名大学如威斯康星―麦迪逊大学、卡内基―梅隆大学、明尼苏达州立大学等,以及国内的清华大学、华中科技大学等高校的长足发展都很大程度上受益于其科学的战略规划和富有成效的战略实施。
战略管理包括战略规划、战略实施和战略评价等环节,是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。[1]战略管理将战略的制定、实施和评价看成一个完整的过程来管理,包括战略规划的制定,也注重战略规划的执行与评估。
战略规划是一种全局性的总体发展规划,包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段等内容。美国学者寇普(Cope)在《机遇来自实力:战略规划案例研究》中把高校战略规划定义为:“……一种开放的系统论,指引院校之舟在前进道路上顺利地通过各种变化多端的环境。它是一种行为,对未来外部环境状况可能引起的问题预先提出解决方案;它也是一种手段,在持续的资源竞争中用来争取有利地位。”战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程,是整个战略管理的核心环节。战略评估是监控战略实施,并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程,包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。战略评估的结果,可以作为调整、修正,甚至终止战略的合理依据。[2]
国内高校战略规划经历了萌芽阶段、初步发展阶段后,21世纪以来,由于教育部本科教学工作水平评估、高职人才培养水平评估工作的推动,战略规划得到国内高校的高度重视,已经发展到全面推广阶段。然而,纵观我国高校“十五”和“十一五”期间战略管理的实际情况,国内高校战略管理还存在不少问题,如战略规划科学性缺失、战略管理意识淡薄、战略管理人才缺乏等。
战略规划是对学校未来一段时间内的总体发展规划,通过对学校所处环境、所有资源、优势与劣势、机会与威胁的准确分析,从学科建设、专业建设、人才培养、师资队伍建设等方面为学校的发展制定最优化策略。因此,战略规划的制定需要科学性、严谨性。然而,国内有些高校因为主管部门要求(如教育部本科教学工作水平评估)才被动制定战略规划,而不是从主观上认识到战略规划的重要性主动制定的。同时,部分高校在战略规划的制定中缺乏教职员工的广泛参与,也缺乏程序上自上而下和自下而上的完整结合,更缺乏充分借用“外脑”,而是个别领导或少数人制定的。意识上的先天不足和程序上的后天缺陷必然导致战略规划本身缺乏科学性和可行性。
再好的战略规划得不到有效执行也只是一纸空文,战略规划只是战略管理的一个环节。如果说战略规划是战略管理的前提,那么战略实施则是战略管理的重点。目前国内高校战略管理重规划、轻实施,尤其是轻评估。“规划规划,墙上一挂”、“写在文件里,锁在抽屉里,存在档案里”等是对目前高校战略管理一般状态的形象描述。很少有学校把战略管理当作一种常态来重视,学校的中高层领导缺少强烈的战略管理意识,这必然导致战略管理从规划到实施再到评估,都难免流于形式。即使有科学合理的战略规划,没有将其战略目标分级分类逐步细化,缺乏量化的、明确的阶段性目标,也必然导致战略实施和战略评估无法进行。并且,国内高校战略规划普遍缺乏连续性,后任校领导对前任校领导制定的战略规划推倒重来的情况屡见不鲜。归根结底,学校没有把战略管理提升到一定高度,缺乏高度的战略管理意识。
国内高校战略管理起步于上世纪末,在短期内经历了类似企业战略管理的各阶段:战略、战略规划、战略管理。相关的研究成果不少,并且得到了广泛的流传和推广。国内的不少高校已经成立了发展规划处(部)、发展规划办公室(研究室)等类似名称的部门承担学校的战略管理职能,但不可否认国内高校仍然非常缺乏专业的战略管理人才。笔者认为原因有二:一是国内成功应用战略管理实现跨越式发展的学校非常少,有丰富经验的战略管理专门人才更少;二是国内高校战略管理的信息透明度不高,相关研究还不十分成熟,导致专业战略管理人才培养的困难。
科学可行的战略规划是战略管理取得成功的前提。为了得到一个科学可行的战略规划,各高校在制定战略规划的时候,应当注意以下几点。第一,充分发挥全校教职员工的主人翁意识,做到全员积极参与,获得对学校战略指导思想、办学定位、战略目标、保障措施等内容最全面的原始资料。第二,注意自上而下和自下而上的结合,以程序的完整和决策的民主保证战略规划的准确,同时让战略规划获得全校教职员工最大程度的认可。第三,借用“外脑”,跳出学校看问题,既可避免校内员工热情有余、理性不足的缺点,可获得更准确的评价与诊断,从而得到一个最为科学的战略规划。
青岛大学的战略管理颇值得一提。在“十五”的开局之年,青岛大学将其战略规划工作以项目研究的形式委托给当时的华中理工大学高等教育研究所(现为华中科技大学教育科学研究院)。课题组坚持规划的研究与制定既看重结果、更看重过程的规划理念,广泛听取了校内各级各类教职员工的意见,历时一年,明确提出了该校“十五”期间和中长期发展目标,设计了该校发展的战略措施,并制定了配套的学科发展规划、师资队伍建设规划和干部队伍建设规划。课题组在战略管理中严格贯彻过程管理,在对“十五”规划执行效果进行客观而准确评价的基础上制定了“十一五”规划。该校的战略管理在国内属于较早的,也是充分利用校外专家的智慧与经验为本校规划编制和战略实施服务的极少数高校之一。[3]
强化战略管理意识,提升全校教职员工尤其是中高层领导战略管理意识。战略规划作为全校意志的表述,一经制定,就应该得到始终如一的贯彻执行,不能因为领导的更换或个别领导意志的改变而改变,甚至废弃。战略规划制定过程中全员参与及民主决策,亦能强化战略管理意识。强化战略管理意识,全面推进战略管理实施,是战略管理取得实质效果、学校稳步发展的重要因素。
在国内,华中科技大学是颇具战略管理意识的学校之一。原华中理工大学曾被誉为“新中国高等教育发展的缩影”,早在20世纪70年代,华中工学院就率先实现了办学格局上的“两大转变”,即由单纯的工学院向工、理、文、管相结合的多科性大学转变,由基本上只从事教学向既是教学中心又是科研中心转变。在两大转变的基础上,原华中理工大学在合校之前又在科学教育与人文教育并重、产学研协调发展方面迈出了重要步伐,产生了广泛影响。2001年,华中科技大学首届“两代会”第一次会议审议通过了《华中科技大学创建世界知名高水平大学战略规划(2001―2020年)》。该规划反映了新世纪华中科技大学的特点与愿景,继承与发展了1998年以来原华中理工大学关于实现学校第三次大发展的基本思路。[4](注:1988年,原华中工学院更名为华中理工大学;2000年,原华中理工大学与同济医科大学、武汉城建学院合并组建了华中科技大学)
战略规划只有经过战略实施才能产生实实在在的效果,战略实施的效果如何则需要战略评估来衡量。战略评估可以帮助组织找出战略目标与实施成效之间的差距,分析差距产生的原因,改进以后的战略管理工作。战略评估有两种:一是经常性的评估,每季一评或每年一评;二是终结性的评估,即在战略规划完成后进行评估。这一环节,最重要的是根据战略目标制定合适的评估标准与指标,并将评估结果反馈到下阶段战略管理的管理过程。
威斯康星―麦迪逊大学从20世纪80年代后期开始,出台了三部有继承有发展的战略规划,即1989年的《未来方向:21世纪的大学》、1995的《未来目标:威斯康星―麦迪逊大学未来十年的工作重点》、2001年的《威斯康星―麦迪逊大学战略规划》。读者从其学校网站上搜索可以发现,每年都有校长的战略管理年度评估报告,报告总结在过去一年中战略管理取得的成绩和存在的问题,同时也提出了下一年度战略实施的目标、要求及措施等。这为我们提供了很好的借鉴。
高素质的战略管理人才是战略管理各环节得以顺利进行的保障。战略管理理论十分庞杂,每一种流派的观点、每一种类型的战略都有优点和不足,高校需要根据内外环境进行抉择。高校是一个比企业更复杂的组织,有着不同于企业的特殊性质,例如公益性、非营利性、学术性等,所以将战略管理理论应用于高校时,一定要有取有舍、灵活运用。
此外,战略管理需要管理学、教育学、法学等专门学科知识的支撑,建议每个高校都成立以战略管理为主的多学科专业化队伍和专门机构来组织学校的战略管理工作,以适应学校发展环境变化的需要,确保战略管理的水平和质量。根据调查统计,国内至少五十余所高校成立了专门的战略管理机构。
如果战略管理能得到高校上下一致的高度重视,全员参与制定科学可靠的战略规划,短期目标分解合理可行,战略实施贯彻得力,战略评估及时有效,反馈信息充分利用,这将在很大程度上提高我国高校的战略管理水平。
[1]刘向兵,李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报,2004,(5):140-146.
“战略”一词最早源于军事斗争。在古汉语中，“战略”的意思是“战争的方略”或“用兵的谋略”。《中国大百科全书》对战略的释义为：“指导战争全局的方略。即指导者为达成战争的政治目的，依据战争的规律所制定并准备实施的战争方针、策略和方法”。这一释义揭示了战略的本质属性，指明战略是对战争全局的筹划和指导。随着研究的深入与社会的发展，战略理论和方法日益广泛地应用于政治、经济、科技、教育、文化和社会发展等领域，仅我国就制定有国民经济与社会发展战略、可持续发展战略、科教兴国战略、人才强国战略等部级战略。
根据上述战略的释义，我们可以将城市人才发展战略定义为：一个城市根据经济社会发展的需要，所制定的关于促进人才资源长久开发和长远发展的总体谋划和思路。
这一定义包括三层意思：一是始终以发展为主旨，不断提高人口素质，促进人力资源向人才资源转变，这是城市人才战略的指导思想和根本目的。二是以调整和优化人才结构为主线，保证人才与经济社会发展的供需结构平衡，这是判断一个城市人才发展战略成功与否的关键。三是以战略谋划为主体，根据城市的基础条件和面临的内外形势，制定能够促进人才资源开发和人才能力建设的指导方针和战略对策，这是实现人才发展战略的方法、步骤和手段。
人才发展战略是一个复杂的系统。在一个动态发展的社会中，尤其是在当前人才流动壁垒日益削减的情况下，人才总是在单位之间、城市之间、国家之间不断的流动。同时由于知识经济时代的到来，知识的老化加速，人才的知识储量、技能经验、综合素质等方面，只有不断地提高，才能跟得上社会发展的步伐。所以，城市人才发展战略系统包括以下四个相辅相成的组成部分：以能力建设为核心的人才培养战略，以智力引进为导向的人才引进战略，以能力和绩效为依据的人才使用战略，以规模和效率并重为原则的人才结构调整战略。
1、全局性。无论是国家人才发展战略，还是城市人才发展战略，它们所研究的都是指导人才发展全局的规律，所制定的都是关系人才发展全局的决策。一个城市的人才发展战略必定要为经济社会发展总战略服务，并为城市发展的全局提供全方位的人才支持，这是由人才的特性决定的。人才是具有较高创造力和贡献力的人力资源，他们是城市经济社会发展的基本要素，对于其他自然资源和社会资源起着重要的主导性作用，但人才必须与其他生产要素相结合才能发挥作用。所以，城市人才发展战略的最主要特点在于根据人才发展的规律，将人才发展战略放在经济社会发展的框架内组织，紧扣经济社会发展目标展开，并贯穿于实现目标的全过程，达到以人才发展战略来引领人才发展的方向之目的。
2、长期性。凡是战略，都是基于对未来的预测和期望所制定的长远谋划。人才发展战略的着眼点应该是人才在未来相当长时期内的发展问题，而不是眼前的或是短期的或是随时的发展问题。所以，一般来说，城市人才发展战略应以5至10年甚至更长的时间为宜。
3、发展性。发展是城市人才战略的本质属性。一个城市的人才资源必须在数量上不断增加、在素质上不断进步、在能力上不断提高、在贡献上不断加大，这样才能体现出人才发展战略的功用，也才能满足经济社会不断发展的需求，从而促进城市的可持续发展。
4、指导性。城市人才发展战略规定了人才资源在一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的途径和对策，从而指导着人才的长远和全面发展。因为人才是最具创新性的资源，其发展方向呈多元化的趋势。为了引导这些人才为城市发展服务，将人才聚集到城市建设中来，人才发展战略必须具有指导性。但应该指出的是，城市人才发展战略的这种指导性是宏观的，针对一个城市的人才资源整体发展而言，而不是仅仅针对人才个体发展的微观指导。
5、应用性。制定人才发展战略的最终目的是为了应用。为了更好地指导实践，城市应紧紧立足本地实际，科学预测城市发展的进程，根据城市产业结构的调整和社会发展的需求，制订相应的、有针对性的人才发展战略。
6、相对稳定性与适应性。人才发展战略一旦制定，就要在总体上保持相对的稳定性。只有相对稳定，才能被有目的、有计划、有步骤地贯彻执行。但在本质上，城市人才发展战略只不过是对未来人才发展的一种愿景，由于国内外形势瞬息万变，城市人才发展的外部环境和内部条件时时都可能发生变化。所以，人才发展战略还应该具有一定的适应性。对外部而言，人才发展战略要适应外部环境的重大变化；对内部而言，人才发展战略要与人才管理体制、人才再生产的全过程、人才资源的效能相适应。
人才发展战略具有丰富的内涵，但城市在制定和实施人才发展战略时，往往将人才战略与规划混为一谈。为此，有必要对人才发展战略与规划进行一些比较和剖析。
在内涵上，人才发展战略是一个国家或地区关于人才发展的长远的总体的目标与思路。人才发展规划是人才战略的具体化过程，即从宏观战略的角度出发去探索和掌握人才发展运动的规律，并运用这些规律去规定和控制未来时期人才发展状态的活动；在层次上，人才发展战略是人才规划的思想与方向，人才发展规划是人才战略的落实和展开；在内容上，战略一般由战略思想、战略目标、战略重点、战略部署、战略对策等部分构成，规划的内容则包括对现状的分析、未来的预测、发展的目标及重点、比较具体的对策措施等；在实施上，规划一般被称之为“发展的蓝图”、“行动的纲领”，讲求的是按步骤实施，战略则不一定像规划那样按部就班，而是在战略思想和目标指导下呈现出多元化、跨越式发展的特点；在效用上，人才战略所研究的是关系人才发展全局的问题，规定了人才资源在未来一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的指导性意见，是对人才发展带有引导和约束作用的总体性谋划；人才规划作为与经济和社会发展总体规划相配套的专项规划，是委政府有关综合规划和战略意图在人才工作方面的具体体现，是政府对人才发展进行宏观调控的一种手段。所以，战略比规划站得更高，看得更深远，影响力更大、更久，更带有抽象性，更讲究有取有舍，重点突出，以谋求整体最大效益。
上述分析可见，人才发展战略与规划存在很多的不同点，但二者的联系也非常密切。对于一个城市的人才发展来说，仅有人才战略是不够的，还必须根据人才发展战略制定详细的人才规划，才能保证人才发展战略的贯彻实施。因为，人才战略仅对人才问题提出宏观性的要求和谋划，不可能对实施的具体问题做出精细的规定。要实现人才发展战略，还必须针对本地区的内外条件和实际情况，对人才战略加以分解和细化，制定出有具体的数量、质量指标和完成时限要求的人才规划。通过事先的规划，人事部门可以“用恰当的技术、在恰当的时间和恰当的地点向用人单位提供恰当数量的人员”，为城市未来的人才发展做好前瞻性配置，这样人才战略在实施过程中才具有可操作性。所以，人才规划实际上是联结实际行动与人才发展战略的纽带，它既有目标上的坚定性，始终保持人才战略所确定的长远发展目标的相对稳定性，同时又便于指导处于不断发展中的人才工作实践，具有实际的指导价值。
正因为人才发展规划与人才发展战略之间存在这种不可分割的联系，所以，在实践中，人才规划与人才战略在制定时也常常混合在一起，或者将人才发展战略的思想、目标、内容作为人才规划的组成部分，或者将人才发展规划作为人才战略整体框架中的一部分。在我国已有的各种人才发展规划中，根据预测时间的长短，可以分为短期规划(1年以内)、近期规划(5年以内)、中长期规划(5-10年)、长期规划(10年以上)。其中，绝大部分中长期和长期人才发展规划都是战略与规划的混合体，这些规划可以称之为人才发展战略性规划。
对于人才发展战略的构成体系，我国学者仁者见仁，智者见智，提出了不同的观点。如中国人才研究专家王通讯先生认为，人才开发战略应该包括六项战略要素：现实、目标、战略指导思想、战略重点、战略阶段、战略措施。对现实的分析是制定战略的出发点和基础，包括对人才现状进行定位，考察人才的数量、性别、年龄、职称、学历等方面情况，然后分析出人才发展所具备的优势和劣势；目标是战略的指向和落脚点，也就是确定若干年后人才发展要达到什么样的规模、质量和结构；指导思想是战略的重心和灵魂，是战略制定工作成功与否的关键所在；战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。人才发展战略的成功与否，必然会有几个比较重要的环节要重点突破，以达到破一关而胜全局的功效；战略阶段是为了达到战略目标而主观划出的实施时间段，一般来说，人才发展的战略阶段要根据经济社会发展的阶段来相应地制定，如以5年、10年、15年或20年为期；战略措施是战略指导思想的具体化，是服务于战略指导思想并为实现战略目标服务的，如政策调整，对策建议等。
北京大学政府管理学院人才与人力资源研究所所长肖鸣政教授认为，人才发展战略由四个部分构成：战略构想或者愿景、战略目标、战略对策、战略路线，并依照这个框架进行了“北京市‘十一五’期间人才战略研究”，将北京市的人才战略构想概括为三点：把北京建设成适宜优秀人才生活、工作、创业、发展的人才集聚之都；把北京建设成为智心合一、人力资本持续增值，最具活力和充满希望的人才竞技之都；把北京市建设成为各类人才能够得到充分发展与价值实现的人才开发之都。
中国人事科学研究院的余仲华研究员则认为，人才战略规划的内容大致可以分为状况分析、战略目标、实施对策、操作调整四个部分。状况分析部分主要摸清人才资源的现状、问题及问题产生的原因，这是制定人才战略规划的实证性基础；战略体系部分是人才战略规划的核心和关键，一个符合组织特点的、切实可行的人才战略规划包括战略思想、战略目标、战略重点、战略步骤、规划方案等内容；实施对策部分是战略实施的展开，主要指实现战略目标所必须采取的政策或对策建议；操作调整部分是指对战略实施过程中可能会遇到的问题采取修正或调整方案。
从以上观点可以看出，我国学者对人才发展战略的构成体系基本能够达成共识，即人才发展战略应该包括战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策、实施路线等内容。但是，对于人才战略与人才规划的内容体系，我国学者并未作明确区分，两者的内容混杂在一起。如学者们提出的调查现有人才状况、制定人才发展目标，提出战略实施对策等内容，既是人才发展战略的组成部分，也是人才发展规划的重点构成。我们认为，人才发展战略体系应该与人才规划有所区别，在战略目标、战略思想、战略重点上体现出战略的宏观性、指导性、长期性等特征。同时，人才发展战略可以兼顾人才发展规划，在战略阶段、战略对策、实施路线等方面体现中长期规划的部分内容，但呈现的角度应侧重于战略管理，而不仅仅是规划方案。
1、要符合当地实际，突出地方特色。我国城市人才发展的资源潜力巨大。截至2006年底，我国有大中小城市660多个，城镇人口达5.77亿，城镇化水平达到43.9％，而且正以每年1％的速度增长。但由于历史和地域等客观原因，我国城市的发展基础和发展阶段各不相同，制定人才发展战略必须立足本地实际，突出地方特色。如发展制造业的城市应该着重于对高技能人才的培养引进，发展高新技术产业的城市应该加强对创新型人才的多渠道开发，发展旅游业的城市应该强化旅游人才的发展。再如，拥有丰富教育资源的城市可以将人才发展的重点放在培养战略上，拥有较强经济实力的城市可以重点实施人才引进战略。总之，只有抓住城市发展的重点和关键，并充分利用本地优势资源，人才发展战略才能有的放矢。
2、要注重与城市发展总战略和其它战略的协调配合。人才问题是一种社会问题，不能脱离社会整体，就人才论人才。在人才发展战略制定工作中，既要考虑城市的经济基础、政治环境和社会现状，又要考虑到生产力布局、教育资源和人口资源的潜在需求，还要考虑到城市人才资源的现状和发展潜力，不能生搬硬套别国和别的城市的人才发展战略结论。应通过系统分析，找出人才发展的客观规律，找出各种要素之间的关系，权衡利弊，兴利去弊，统筹规划，全面实施。在次序上，一个城市总要先制定经济社会发展总战略，然后才能制定人才、教育、文化、能源等子战略。作为子战略，城市人才发展战略必须保持与总战略和其它子战略的协调一致，以便发挥好人才对生产力和社会发展的支撑作用，从而构成战略的整体功能，产生人才资源整体性开发的良好效果。
“战略”一词最早源于军事斗争。在古汉语中，“战略”的意思是“战争的方略”或“用兵的谋略”。《中国大百科全书》对战略的释义为：“指导战争全局的方略。即指导者为达成战争的政治目的，依据战争的规律所制定并准备实施的战争方针、策略和方法”。这一释义揭示了战略的本质属性，指明战略是对战争全局的筹划和指导。随着研究的深入与社会的发展，战略理论和方法日益广泛地应用于政治、经济、科技、教育、文化和社会发展等领域，仅我国就制定有国民经济与社会发展战略、可持续发展战略、科教兴国战略、人才强国战略等部级战略。
根据上述战略的释义，我们可以将城市人才发展战略定义为：一个城市根据经济社会发展的需要，所制定的关于促进人才资源长久开发和长远发展的总体谋划和思路。
这一定义包括三层意思：一是始终以发展为主旨，不断提高人口素质，促进人力资源向人才资源转变，这是城市人才战略的指导思想和根本目的。二是以调整和优化人才结构为主线，保证人才与经济社会发展的供需结构平衡，这是判断一个城市人才发展战略成功与否的关键。三是以战略谋划为主体，根据城市的基础条件和面临的内外形势，制定能够促进人才资源开发和人才能力建设的指导方针和战略对策，这是实现人才发展战略的方法、步骤和手段。
人才发展战略是一个复杂的系统。在一个动态发展的社会中，尤其是在当前人才流动壁垒日益削减的情况下，人才总是在单位之间、城市之间、国家之间不断的流动。同时由于知识经济时代的到来，知识的老化加速，人才的知识储量、技能经验、综合素质等方面，只有不断地提高，才能跟得上社会发展的步伐。所以，城市人才发展战略系统包括以下四个相辅相成的组成部分：以能力建设为核心的人才培养战略，以智力引进为导向的人才引进战略，以能力和绩效为依据的人才使用战略，以规模和效率并重为原则的人才结构调整战略。
1、全局性。无论是国家人才发展战略，还是城市人才发展战略，它们所研究的都是指导人才发展全局的规律，所制定的都是关系人才发展全局的决策。一个城市的人才发展战略必定要为经济社会发展总战略服务，并为城市发展的全局提供全方位的人才支持，这是由人才的特性决定的。人才是具有较高创造力和贡献力的人力资源，他们是城市经济社会发展的基本要素，对于其他自然资源和社会资源起着重要的主导性作用，但人才必须与其他生产要素相结合才能发挥作用。所以，城市人才发展战略的最主要特点在于根据人才发展的规律，将人才发展战略放在经济社会发展的框架内组织，紧扣经济社会发展目标展开，并贯穿于实现目标的全过程，达到以人才发展战略来引领人才发展的方向之目的。
2、长期性。凡是战略，都是基于对未来的预测和期望所制定的长远谋划。人才发展战略的着眼点应该是人才在未来相当长时期内的发展问题，而不是眼前的或是短期的或是随时的发展问题。所以，一般来说，城市人才发展战略应以5至10年甚至更长的时间为宜。
3、发展性。发展是城市人才战略的本质属性。一个城市的人才资源必须在数量上不断增加、在素质上不断进步、在能力上不断提高、在贡献上不断加大，这样才能体现出人才发展战略的功用，也才能满足经济社会不断发展的需求，从而促进城市的可持续发展。
4、指导性。城市人才发展战略规定了人才资源在一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的途径和对策，从而指导着人才的长远和全面发展。因为人才是最具创新性的资源，其发展方向呈多元化的趋势。为了引导这些人才为城市发展服务，将人才聚集到城市建设中来，人才发展战略必须具有指导性。但应该指出的是，城市人才发展战略的这种指导性是宏观的，针对一个城市的人才资源整体发展而言，而不是仅仅针对人才个体发展的微观指导。
5、应用性。制定人才发展战略的最终目的是为了应用。为了更好地指导实践，城市应紧紧立足本地实际，科学预测城市发展的进程，根据城市产业结构的调整和社会发展的需求，制订相应的、有针对性的人才发展战略。
6、相对稳定性与适应性。人才发展战略一旦制定，就要在总体上保持相对的稳定性。只有相对稳定，才能被有目的、有计划、有步骤地贯彻执行。但在本质上，城市人才发展战略只不过是对未来人才发展的一种愿景，由于国内外形势瞬息万变，城市人才发展的外部环境和内部条件时时都可能发生变化。所以，人才发展战略还应该具有一定的适应性。对外部而言，人才发展战略要适应外部环境的重大变化；对内部而言，人才发展战略要与人才管理体制、人才再生产的全过程、人才资源的效能相适应。
人才发展战略具有丰富的内涵，但城市在制定和实施人才发展战略时，往往将人才战略与规划混为一谈。为此，有必要对人才发展战略与规划进行一些比较和剖析。
在内涵上，人才发展战略是一个国家或地区关于人才发展的长远的总体的目标与思路。人才发展规划是人才战略的具体化过程，即从宏观战略的角度出发去探索和掌握人才发展运动的规律，并运用这些规律去规定和控制未来时期人才发展状态的活动；在层次上，人才发展战略是人才规划的思想与方向，人才发展规划是人才战略的落实和展开；在内容上，战略一般由战略思想、战略目标、战略重点、战略部署、战略对策等部分构成，规划的内容则包括对现状的分析、未来的预测、发展的目标及重点、比较具体的对策措施等；在实施上，规划一般被称之为“发展的蓝图”、“行动的纲领”，讲求的是按步骤实施，战略则不一定像规划那样按部就班，而是在战略思想和目标指导下呈现出多元化、跨越式发展的特点；在效用上，人才战略所研究的是关系人才发展全局的问题，规定了人才资源在未来一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的指导性意见，是对人才发展带有引导和约束作用的总体性谋划；人才规划作为与经济和社会发展总体规划相配套的专项规划，是委政府有关综合规划和战略意图在人才工作方面的具体体现，是政府对人才发展进行宏观调控的一种手段。所以，战略比规划站得更高，看得更深远，影响力更大、更久，更带有抽象性，更讲究有取有舍，重点突出，以谋求整体最大效益。
上述分析可见，人才发展战略与规划存在很多的不同点，但二者的联系也非常密切。对于一个城市的人才发展来说，仅有人才战略是不够的，还必须根据人才发展战略制定详细的人才规划，才能保证人才发展战略的贯彻实施。因为，人才战略仅对人才问题提出宏观性的要求和谋划，不可能对实施的具体问题做出精细的规定。要实现人才发展战略，还必须针对本地区的内外条件和实际情况，对人才战略加以分解和细化，制定出有具体的数量、质量指标和完成时限要求的人才规划。通过事先的规划，人事部门可以“用恰当的技术、在恰当的时间和恰当的地点向用人单位提供恰当数量的人员”，为城市未来的人才发展做好前瞻性配置，这样人才战略在实施过程中才具有可操作性。所以，人才规划实际上是联结实际行动与人才发展战略的纽带，它既有目标上的坚定性，始终保持人才战略所确定的长远发展目标的相对稳定性，同时又便于指导处于不断发展中的人才工作实践，具有实际的指导价值。
正因为人才发展规划与人才发展战略之间存在这种不可分割的联系，所以，在实践中，人才规划与人才战略在制定时也常常混合在一起，或者将人才发展战略的思想、目标、内容作为人才规划的组成部分，或者将人才发展规划作为人才战略整体框架中的一部分。在我国已有的各种人才发展规划中，根据预测时间的长短，可以分为短期规划(1年以内)、近期规划(5年以内)、中长期规划(5-10年)、长期规划(10年以上)。其中，绝大部分中长期和长期人才发展规划都是战略与规划的混合体，这些规划可以称之为人才发展战略性规划。
对于人才发展战略的构成体系，我国学者仁者见仁，智者见智，提出了不同的观点。如中国人才研究专家王通讯先生认为，人才开发战略应该包括六项战略要素：现实、目标、战略指导思想、战略重点、战略阶段、战略措施。对现实的分析是制定战略的出发点和基础，包括对人才现状进行定位，考察人才的数量、性别、年龄、职称、学历等方面情况，然后分析出人才发展所具备的优势和劣势；目标是战略的指向和落脚点，也就是确定若干年后人才发展要达到什么样的规模、质量和结构；指导思想是战略的重心和灵魂，是战略制定工作成功与否的关键所在；战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。人才发展战略的成功与否，必然会有几个比较重要的环节要重点突破，以达到破一关而胜全局的功效；战略阶段是为了达到战略目标而主观划出的实施时间段，一般来说，人才发展的战略阶段要根据经济社会发展的阶段来相应地制定，如以5年、10年、15年或20年为期；战略措施是战略指导思想的具体化，是服务于战略指导思想并为实现战略目标服务的，如政策调整，对策建议等。
北京大学政府管理学院人才与人力资源研究所所长肖鸣政教授认为，人才发展战略由四个部分构成：战略构想或者愿景、战略目标、战略对策、战略路线，并依照这个框架进行了“北京市‘十一五’期间人才战略研究”，将北京市的人才战略构想概括为三点：把北京建设成适宜优秀人才生活、工作、创业、发展的人才集聚之都；把北京建设成为智心合一、人力资本持续增值，最具活力和充满希望的人才竞技之都；把北京市建设成为各类人才能够得到充分发展与价值实现的人才开发之都。
中国人事科学研究院的余仲华研究员则认为，人才战略规划的内容大致可以分为状况分析、战略目标、实施对策、操作调整四个部分。状况分析部分主要摸清人才资源的现状、问题及问题产生的原因，这是制定人才战略规划的实证性基础；战略体系部分是人才战略规划的核心和关键，一个符合组织特点的、切实可行的人才战略规划包括战略思想、战略目标、战略重点、战略步骤、规划方案等内容；实施对策部分是战略实施的展开，主要指实现战略目标所必须采取的政策或对策建议；操作调整部分是指对战略实施过程中可能会遇到的问题采取修正或调整方案。
从以上观点可以看出，我国学者对人才发展战略的构成体系基本能够达成共识，即人才发展战略应该包括战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策、实施路线等内容。但是，对于人才战略与人才规划的内容体系，我国学者并未作明确区分，两者的内容混杂在一起。如学者们提出的调查现有人才状况、制定人才发展目标，提出战略实施对策等内容，既是人才发展战略的组成部分，也是人才发展规划的重点构成。我们认为，人才发展战略体系应该与人才规划有所区别，在战略目标、战略思想、战略重点上体现出战略的宏观性、指导性、长期性等特征。同时，人才发展战略可以兼顾人才发展规划，在战略阶段、战略对策、实施路线等方面体现中长期规划的部分内容，但呈现的角度应侧重于战略管理，而不仅仅是规划方案。
1、要符合当地实际，突出地方特色。我国城市人才发展的资源潜力巨大。截至2006年底，我国有大中小城市660多个，城镇人口达5.77亿，城镇化水平达到43.9％，而且正以每年1％的速度增长。但由于历史和地域等客观原因，我国城市的发展基础和发展阶段各不相同，制定人才发展战略必须立足本地实际，突出地方特色。如发展制造业的城市应该着重于对高技能人才的培养引进，发展高新技术产业的城市应该加强对创新型人才的多渠道开发，发展旅游业的城市应该强化旅游人才的发展。再如，拥有丰富教育资源的城市可以将人才发展的重点放在培养战略上，拥有较强经济实力的城市可以重点实施人才引进战略。总之，只有抓住城市发展的重点和关键，并充分利用本地优势资源，人才发展战略才能有的放矢。
2、要注重与城市发展总战略和其它战略的协调配合。人才问题是一种社会问题，不能脱离社会整体，就人才论人才。在人才发展战略制定工作中，既要考虑城市的经济基础、政治环境和社会现状，又要考虑到生产力布局、教育资源和人口资源的潜在需求，还要考虑到城市人才资源的现状和发展潜力，不能生搬硬套别国和别的城市的人才发展战略结论。应通过系统分析，找出人才发展的客观规律，找出各种要素之间的关系，权衡利弊，兴利去弊，统筹规划，全面实施。在次序上，一个城市总要先制定经济社会发展总战略，然后才能制定人才、教育、文化、能源等子战略。作为子战略，城市人才发展战略必须保持与总战略和其它子战略的协调一致，以便发挥好人才对生产力和社会发展的支撑作用，从而构成战略的整体功能，产生人才资源整体性开发的良好效果。IM电竞 电子竞技平台IM电竞 电子竞技平台IM电竞 电子竞技平台IM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞app
