企业的发展和成功离不开清晰、明确的战略指引，但是，有了战略，并不代表能够得到有效的执行。真正好的战略是企业各级组织和全体成员的“知行合一”，即：读懂战略和执行战略。在这个过程中，任何单一的、传统的绩效评价方法都不能完全适应战略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。
1990年，美国哈佛大学教授罗伯特・卡普兰和复兴集团总裁大卫・诺顿主持实施了一项 “未来组织绩效衡量方法”的研究项目，目的是尝试创建一种超越传统财务考核的绩效评价模式。他们发现一家从事半导体生产的企业――ADI公司的绩效评价体系和其他企业相比有所创新。ADI公司在财务指标外，绩效考核体系中还包括了交货时间、产品质量、产品开发等项目。卡普兰和诺顿在参考ADI公司绩效考核方法的基础上，提出了包括客户、内部运营流程、股东关注的问题和员工行为等方面的计分卡理念，并将此绩效评价体系称为“平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）”。1992年，卡普兰与诺顿的《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》一文发表在《哈佛商业评论》上。早期的平衡计分卡理论和实践还只是专注于绩效评价管理，评价指标由财务、客户、内部运营、学习成长四个方面组成。
1996年，两人的专著《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，平衡计分卡和战略管理相链接，标志着平衡计分卡理论的正式确立。它通过战略地图来描述企业的无形资产转化为有形成果的路径，将企业战略可视化，再利用平衡计分卡将目标分解，并使之可衡量。“平衡计分卡+战略地图”逐渐成为平衡计分卡理论的核心。
之后，卡普兰与诺顿在“平衡计分卡+战略地图”基础上又提出了战略中心组织理论。2015年11月，卡普兰和诺顿参加全球战略执行高峰会议，针对战略执行新浪潮，他们提出了“共享价值”和“超越预算”的管理新理念，这将成为平衡计分卡理论发展的又一个新阶段。
从绩效评价角度，平衡计分卡评价体系分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，将战略执行分解并对其结果从“四个维度”进行评价；从战略管理角度，平衡计分卡力图将战略转化为可执行的行动方案，把目标描述为满意的股东、愉悦的客户、高效的流程，以及对应的人力资本四个方面，并激励组织成员达成工作目标。概括而言，平衡计分卡是一个框架，它以促进组织战略实现为核心，将战略分解为若干个阶段性可实施的目标，强调目标的量化和行动化，并通过系统绩效评价激励组织的行动，是一项基于战略执行下的绩效管理系统和管理工具。
1.财务维度：解决“为了满足股东的要求，应该达成什么样的财务成果？”的问题。表明企I的努力是否对企业的经济收益产生积极作用。企业力争获取客户的满意度、改善内部运营、关注员工的学习与成长，最终都是为了提升财务结果。因此，财务维度是其他三个方面的出发点和归宿。
2.客户维度：解决“为了达成财务目标，应该给客户提供什么样的服务？”的问题。表明企业在为保证客户的满意，在产品和服务上的努力程度。客户维度体现了企业内、外之间相互协同支持，驱动组织为客户带来独特的利益，创造客户价值的关系。
3.内部运营维度：解决“为了使客户和股东满意，应该改善哪些内部运营流程？”的问题。提升内部运营是公司改善经营业绩的重点，它着眼于企业的核心竞争力提升，最大限度发挥企业优势。通过内部流程的变革和改善，提升客户满意度的业务流程，驱动高效运营。
4.学习成长维度：解决“如何学习和创新，才能保证达成战略目标？”的问题。学习成长维度关注企业持续提高员工的技术素质和管理能力、构建组织能力、开发新产品，为客户创造更多价值，提高经营效率。
计分卡和战略地图的结合，成为战略管理工具，特别强调目标的量化与行动化。其中：战略地图重点描述战略目标，以“目标”描述企业如何创造价值的内容；计分卡侧重衡量战略目标，对目标的达成情况进行绩效评价。平衡计分卡的核心要素包括五项内容：
1.战略目标：重点是对战略具体组成部分的梳理和陈述，以因果关系链接战略目标群，是使用平衡计分卡管理工具的基础。
2.战略地图：用直观的方法描述企业战略的工具，运用因果推理、管理目标的手段，从“四个维度”把具体的战略目标以图表的方式展现，使战略可视化。
3.衡量指标：为使战略目标完成情况可衡量，而选取并设定的能够及时反映战略目标达成情况的关键评价指标。
4.目标值：是单个衡量指标在某个阶段需要达成的期望值水平，具体考量目标阶段性达成的程度。
5.行动计划：为了实现某个目标值增长计划或完成某项战略目标所制订的实施方案，是达成具体目标的措施保证。
平衡计分卡以企业战略为核心，围绕企业战略展开并构建“四个维度”为绩效体系的战略管理框架，强调目标的纵横一致与协同，以驱动结果为原则实施绩效管理。作为一项企业战略绩效管理工具，平衡计分卡在具体实践过程中，需要把握关键节点。主要的环节有：
企业发展首先要明确发展战略，但是，由于外部经营环境的变化，需要在内部经营政策、业务流程、组织架构、绩效管理等方面不断变革，以适应外部的变化，从而保证战略的有效实施。企业内部变革是一项具体、复杂、困难的过程，无论是自下而上的变革需求，还是自上而下的变革安排，其效果主要取决于高层领导的决心，因此，变革管理需要由公司高层来推动。领导团队要参与变革的全过程，关注变革的方向和阶段性成果，使企业各层级人员明晰公司愿景和战略，形成一致的目标，并理解支持新的管理方法。只有企业上下对战略的调整和管理方法的引入达成一致，与企业战略相适应的平衡计分卡的运用和革新才能达到好的效果。
变革管理环节的主要内容包括：1.内部变革由高层领导引领；2.清楚描述变革目的；3.领导团队全过程参与变革；4.各级组织和全员明晰公司愿景和战略；5.各级组织和全员最大限度地理解、支持新的管理方法。
战略的价值在于执行，好的战略必须可以转化为可实现的目标。平衡计分卡以战略目标为核心，分别设置“四个维度”子目标和保证目标实现的行动计划等，并通过目标的考核，与部门、员工的绩效薪酬奖惩系统对接，在激励的引导下，部门和员工朝着统一目标而努力，使企业战略目标得到聚焦。
目斯芾砘方谥饕内容包括：1.依托战略开发战略地图，使战略“可视化”；2.在战略地图的基础上，建立平衡计分卡，将战略转化为具体目标并设定目标值，使战略目标可衡量；3.根据分解的目标，制定各自的行动计划，将战略转化为行动；4.确定各项目标和行动计划的负责人，明确其职责。
战略是企业各组织的共同目标，战略地图和计分卡，形象地描绘出企业如何在不同的业务单元之间的协同效应，并设定、协调、监控企业各层级战略的实施，指导和保证企业的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。从公司层面开始的“四个维度”的计分卡，到部门的计分卡，再到个人的计分卡，要求高层、主管和员工等各层级之间必须进行充分的讨论和交流，并互相学习。在平衡计分卡体系下，大家共同确立目标，共同探讨并制定行动方案，协调一致、互相理解，战略目标更加容易落地。
协同管理环节主要内容包括：1.总部职责定位。企业总部既是战略制定者，也是战略重要的执行者，在战略执行上，其主要职能为服务、支持、监督、考核。2.促进并实现战略协同。具体包括：业务单位内部之间的协同；业务单位与支持部门的协同；业务单位与外部合作伙伴的协同；业务单位与企业决策机构的协同。
如果员工不关心战略，同时又缺乏有效的激励去推动他们帮助企业实现战略，那么即使整合了所有部门资源，对战略实施而言也会收效甚微。企业必须有一整套积极主动的政策来教育、激励员工关心、支持、落实公司战略，使达成战略成为每个人的自觉行动。平衡计分卡可以将员工、管理流程等资源与战略紧密链接，人力资本、组织资源、信息资源等相互匹配，提升企业持续发展的能力与企业文化建设。企业鼓励员工对战略规划、目标制订和计划方案提出建议，最终结果通过签订绩效合同确定下来，这样的反馈沟通和激励约束，可以充分调动了员工参与管理的积极性，企业高层管理者能够更加清晰地听到来自“前线”的信息，战略调整会更加及时和准确。
人力资本管理环节主要内容包括：1.普遍建立员工的战略意识；2.促进战略目标与员工个人的链接，即：战略目标与个人目标链接、与个人激励链接、与员工能力发展链接。
绩效管理需要同工作成果、员工发展、部门目标很好地联系起来，成为一个有序、综合的管理活动过程，并随着战略阶段、管理提升而不断改进，不能一成不变。平衡计分卡以驱动结果为原则的绩效管理，特别关注绩效合同的有效落实，重视通过绩效定期回顾提升效果。定期检讨战略地图的实施和绩效评价结果，可以验证因果推理的合理性，并根据实施状况进行战略目标和行动计划的调整。主要的方式就是强调PDCA流程，即：理解战略（Plan）；沟通重点、链接和实施（Do）；回顾、修正和监控（Check）；学习和反馈（Act）。实现流程管理的PDCA循环，是平衡计分卡具体实践和创新应用的关键。
流程管理环节主要内容包括：1.建立BSC管理机构；2.定期进行绩效回顾和BSC实施情况报告；3.战略实施的检视和调整；4.与战略链接的人力资本和信息系统提升计划；5.围绕战略的管理流程改进；6.战略实施过程中的经验分享。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategic Marketing Management，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（Strategic Business Units，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
随着我国正式成为世界贸易组织成员国,图书馆界面临一个向国际惯例靠拢,按规则办事的问题。中国图书馆行业在新世纪的发展同样要注意在管理上的国际“接轨”,不仅我们目前的管理离国际先进水平还有很大差距,而且“入世”以后,中国的社会组织结构会有调整,图书馆行业面临更大的管理挑战。就以数字化为例,图书馆实施数字化的过程,必然伴随着一个重大的管理创新,实践经验表明,图书馆数字化顺利实施的主要障碍不是技术落后而是管理的落后。要成功地施行重大管理改革创新,需要我们更深刻、更系统地理解一些更加基础的管理知识和国际经验。
管理是个普遍适用于包括企业和非盈利机构在内各种组织的概念。实际上“管理”一词可能在不同的场合运用。在最高层可能指向治理层面,即组织的基本利益构架:如合伙制、公司制,非营利(部门或组织),机构内从属性质或是慈善机构等;在日常生活中“管理”更多的是指具体执行层面上的规章、项目管理和薪酬制度等。但是这还不够,在国外,“管理”概念还要指向组织的宏观层面,有时被称为经营管理,这里的经营主要是指规划、营销、机构设置、流程设计等。而我们现在最缺乏的是对经营层面上的知识和认识。
根据组织行为学和管理的实践,规划是管理者的首要任务。它包括确定目标、建立战略、制订计划以协调各项活动。尽管存在多达几十种管理工具,贝恩咨询公司对全球企业组织的调查发现,在1999年用得最多的还是战略规划(76%),使命和愿景描述(70%)和目标(69%)这三种。通过制订规划,管理层在变化的环境中更好地认识自己在社会上的地位和使命,聚焦于具体的奋斗目标,确定通过计划、项目来实现这些目标。这是任何组织进行规划的目的,图书馆也不例外。近年来战略规划的一个趋势就是从企业、私营部门向公共部门和非营利部门发展。规划研究专家认为:营利或非营利组织在规划的目标重点上当然有区别,但是就规划的结构而言,没有很大差别,倒是组织的规模大小影响更大,因此管理学的一般规划方法也应适用于图书馆。
在这里主要探讨图书馆经营管理中规划的应用。什么是图书馆规划?图书馆作为一个组织,其规划与一般组织并没有什么大的区别。它说明了组织的位置在哪里,想要做什么,以及如何去做到这样一些非常基本的问题。美国《罗德岛公共图书馆管理委员会手册》为图书馆规划作了如下说明:规划是为图书馆服务的未来所作的精心的、优先的准备方式。基于对社区的了解、社区的期望和资源,以及对社区未来需求的合理预期所做出的长期规划将能够使图书馆理事会和管理人员更好地履行提供有效和积极的图书馆服务的责任。因此可以说规划是图书馆为了面向未来,应付挑战的最重要的管理工具。
图书馆规划并没有固定的结构和要素。但是在同一系统、同一地区,国际图书馆界的管理当局往往会有一定的要求。这里先举几个例子。
1997年9月发表的《马塞诸瑟州1998-2002年图书馆服务与技术法》,它规定图书馆必须制订3—5年的长期规划,其最低限度必须包括:使命的描述、需求的描述、规划目标和具体目的、为实现目标和目的行动计划(至少是第一年的),其中需说明达到目的所需的活动,及其时间框架和其它可以衡量的指标、关于规划方法的简单叙述、管理委员会的批准,最后,每年10月要根据规划对下一年度作出更新。
威斯康星州公共事物指导部根据1998年7月生效的该州图书馆法修订版,提供了郡图书馆规划样本,其结构如下:
1)使命描述;2)背景;3)目前图书馆对本郡居民所提供的服务;4)当前图书馆对本郡居民提供服务的资金来源;5)规划目标和具体目的,如果你想省略目的,也可以是“目标和行动”:6)实施(这部分必须包括规划期内为实现目标所必须的所有行动);7)未来工作,包括规划的评估和更新;8)附件。
2001年3月19日完成年度更新的罗德岛州图书馆5年规划,其主要框架很有典型性。这份44页的报告首先进行环境扫描,以分析图书馆的需求,然后用一页来叙述图书馆的愿景,用5行文字提出图书馆的使命,接着是一个规划过程的叙述。规划的主体是方向、优先关注和项目,其中用表格详尽描述了各个具体计划及其预算。规划的最后具体提出了评价的要求和具体计划。
英国爱丁堡大学图书馆的四年规划题为《图书馆战略1999—2002》。该报告在格式上和美国图书馆界不完全一样,在引言部分包含了一段图书馆使命描述,接着是战略愿景,第三部分提出资金来源、服务、人员等8个方面的战略方向,并加以具体叙述,详细的指标列在附录里。
从这几个例子可以看出,图书馆的规划虽然不完全一样,但明显地具有一些共性。大多数战略规划都包含使命和愿景描述,这是规划极其重要环节,而常常又被忽视,需要做一点说明。
使命描述是关于组织为什么存在基本理由的简要说明,指出其主要服务功能和这些功能所针对的用户群完全认同。不少著名的公司都有简洁而广为人知的使命表述,例如沃尔玛公司称其使命为“让老百姓有机会买有钱人买的东西”,3M公司则是“用创新的方法解决不能解决的问题”等。从许多实例来看图书馆规划的使命描述没有固定的格式,从一句话到多段文字都有。例如芝加哥公共图书馆的使命描述为:“我们欢迎并支持所有人民享受阅读,寻求终身学习;我们一起努力工作通过图书、服务项目和其他资源公平地提供信息、思想和知识;我们相信自由地阅读、学习和发现”。
愿景描述是关于组织发展未来所期望前景的描述。在战略研究中常常进行情景描述,那是一种对于“如果这样,未来就会那样”的预测,预测的结果会是多种不同的情景,愿景是其中我们所希望的一种情景。规划目标和具体目的规划目标是希望达到的最终结果,与愿景联系,通常无法测度,它一般在长期规划期间不会改变,甚至不一定能够完成实现;而具体目的是为达到最终结果所进行的具体的、近期的结果,它包括谁来做、如何做,什么条件和时间框架等。目的是可测度的,在规划期内可能改变。
战略规划作为规划的一种,更加注重长期性和远见性。据了解,国际图书馆界自1990年开始重视战略规划。当图书馆新开张或上一个全新项目时,当外部环境发生重大变化时,或当图书馆的治理结构发生重要变化时,都必须进行战略性的规划。由于战略规划是一种应对重大变化的规视理解变化这个环节,往往需要重新描述组织的使命和愿景,在许多情况下,正式规划前要进行战略的研究,会产生单独的报告。例如上世纪90年代中期,国际图书馆界发起了“图书馆2000年”战略研究完成了许多有价值的报告,例如新加坡的《图书馆2000年报告》。近年来图书馆数字化的发展也促使图书馆界重新进行战略研究,例如美国国家研究理事会为国会图书馆所作的战略研究“国会图书馆的数字化战略”。
为深刻认识变化中的组织发展环境,一般还要利用一些特殊工具,常用的有环境监测、竞争分析、SWOT分析和预测等。它们主要是帮助管理者更好地理解所处的环境和地位,以便正确地制订战略。这些工具和方法都有大量专著和论文介绍,在此不再赘述。
规划对中国图书馆界来说并不陌生。IM电竞 IM电竞平台我们曾经处在计划经济时代,制订计划是政府的常规工作之一。改革开放以来,根据文化部的要求,也为图书馆事业的发展制订过各种计划和规划。近年来图书馆界为了自身的需要也开始制订战略规划。图书馆进行规划往往是为了数字化建设或新馆建设,还没有普遍成为发展的必要手段。但从公开发表的少数规划全文来看,有的在结构上已经接近国外的样式。
但是中外图书馆规划是有一些区别的。有些差别与不同国情有关,不存在好坏问题。一位欧洲的图书馆资深馆员认为,规划方面,美国比较注重样式的统一,而欧洲则不太注意形式,因此图书馆规划不存在必须模仿的样版。但是研究、学习和借鉴国外图书馆的规划还是有重要价值的。由于缺乏现代化管理知识,我国图书馆界目前还没有充分认识到市场经济下现代管理的理论和方法同样适用于公益性的图书馆,一般对规划的意义认识不足,即使制订了规划,也如同写一个平常的工作总结加明年打算,一般事先不做研究,也未必将其作为图书馆发展和管理的轴心;而在理论基础、方法和工具方面,差距则更大。初步来看,国外图书馆规划有以下一些特点是国内所缺乏的,值得我们重视和借鉴:
(1)重视规划的法律依据。几乎所有美国各地图书馆规划都有其法律依据的说明,有的在首页或某个部分突出这个法律的标记。有的地方甚至在程序上要求依法行事,美国马省公共图书馆图书馆服务与技术法就规定图书馆规划制订必须依照小型图书馆规划程序(SLPP)或公共图书馆法。这表明规划的制订不是图书馆愿意不愿意的事情,而是社会的强制性要求。
(2)重视过程甚于重视结果。国外图书馆相当重视规划程序,许多规划文本包含了程序的说明,完整的规划几乎都详细列出各个层面的参与者,即编制、评论和审核批准的小组或委员会成员名单,有的还把讨论的详细记录作为规划的附件。正如规划专家所言,“规划的最大益处不是其产生的一套文件,而是过程本身”。为规划而进行的环境和资源分析能够使规划者更好地认识图书馆发展的内外条件及其变化;形成正确的目标和项目也必然是领导层和职工上下统一思想,形成共识的过程。这个过程循序进行得顺利,将大大有利于规划的执行。在这里规划本身文字的完美或口号的雕琢已经是不重要了。
(3)业外人士参与规划。个别国外图书馆聘用外部咨询专家进行规划,更多的采用有外部人士参与规划小组的方法;而参加规划的讨论、审核和批准的绝大多数并非图书馆员。尤其是规划前期的战略研究,一般都是由外部专家进行。美国《国会图书馆的数字化战略》编写委员会16位成员中,仅三人是图书馆员(其中没有国会图书馆人员),其余是来自大学文理科,计算机、信息服务和出版等公司的专家。新加坡《图书馆2000年》报告的作者“图书馆2000评论委员会”由国家计算机管理局人员担任正副主席,22名成员中仅一人为国家图书馆行政负责人,另外一位是国立大学图书馆前馆长,其余均来自企业、政府和其他机构。
(4)重视规划执行的评价和更新。制订规划是为了执行。国外图书馆规划中的项目一般都有考核指标,规划中往往也规定评价的程序。有些还在规划中事先指定了评价组的成员,以便让他们在执行的全程进行监督。不少图书馆规划的法律或文件明确指出更新要求和周期,例如前面提到的《马塞诸瑟州1998—2002年图书馆服务与技术法》要求在每个财政年度的转换期10月份进行一次规划更新。这些要求反过来迫使规划在目标和项目上要十分具体,有很强的可操作性。
所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：
第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。
第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。
人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。
泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。
美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。
进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。
弗雷德菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。
菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。
人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（TWSchultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：
第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。
第二：人力资本是形成的。渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。
第三：人力资本是经济增长的主要源泉。人力的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。
第五：人力资本的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。
在舒尔茨之IM电竞 IM电竞app后，又有加里S贝克、爱德华丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。
第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。
第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。
第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。
美国的埃德加施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。
第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。
埃德加施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。
正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认IM电竞 电子竞技平台识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。
人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。IM电竞 IM电竞平台
人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。
主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。
3．开题报告打印后提交给导师，再由导师审核签字后提交给EMBA教育中心。
4．申请某学期学位论文答辩的学生，其开题报告提交的最后时间为该学期开学第一周星期五下午5：00之前，过期不予受理。
课题来源：本课题为华中科技大学学生*****于毕业前夕，在管理学院教授的悉心指导下，结合本人所在的NZ县发展现状与问题撰写的毕业论文题目，属于自选课题。
NZ县位于鄂西北，汉水以南，荆山山脉以东，东临荆州武汉，西连神农架，南接宜昌三峡，北依襄阳南阳；地处江汉平原的北缘，南阳盆地的南缘，秦巴山系的东缘。版土面积三千八百五十九平方公里，总人口六十万人。NZ县山、水、林、城资源特色突出，景区与城区融于一体。拥有48大泉、72河堰之美誉。林地378万亩，森林蓄积量达285万立方米，森林覆盖率达64.6%。林特资源有1500多个品种。近年来，NZ县农业产值增速一直居于各县区前列，建设了优质粮油蔬菜基地85万亩，优质林特基地67万亩，优质烟叶基地3万亩，特色农业产业生机勃勃。并已形成以涌泉工业园、襄阳磷化工循环经济产业园为核心的工业发展格局，且近两年因园区的投入生产，工业生产总值不断攀升，成为NZ县经济拉动力。正在着力建设1500平方公里的生态文化旅游区；20亿元以上，重点开发5个4A级景区。生态文化旅游旅游产业作为新型战略性支柱产业后起而勃发。
目前，中国的国家政策与襄阳市的地方政策的发展为NZ县的发展起到了巨大的促进与推动作用。中部崛起战略的推进实施为NZ县抢抓特色和优势资源提供了机遇；在区域经济发展格局中，襄阳所处的鄂渝豫陕毗邻地区是十二五时期乃至未来中西部重点发展地区之一，襄阳市打造现代化区域中心城市和省域副中心城市目标为NZ县未来城市定位指明了方向；国家农业现代化和城乡统筹政策为NZ县建成特色城市提供了保障，农业产业化、规模化、科技化、生态化、城镇化将是未来中国农村经济发展的主旋律，城乡统筹是NZ县这样的人口大县城市化过程中关键的举措，也是城市特色的形成基础；大旅游时代的来临则为NZ县的旅游业发展方式提出了导向。
随着国家一系列惠农政策的出台，为NZ县带来了新的发展机遇的同时也使得NZ县面临着更为严重的问题与挑战：一是生态环境保护问题。当前，NZ县引进的大多数属建材行业，浪费了大量的石灰石、磷矿石资源，同时也破坏了生态环境，导致农村饮水困难；二是产业发展定位问题。目前NZ县已形成磷化工、建材、森工、农产品加工、纺织服装、机电等六大产业，但大多数未成为终端产品，既浪费了资源，又破坏了环境，导致附加值较低。本文就如何通过制定与实施有效的发展战略，打造山水园林城市，实现产城融合和社会经济可持续发展进行了探索与研究。
本文致力于在相关分析的基础上，通过采取SWOT分析方法，制定有效的城市发展战略，为NZ县打造以山水农林保育为基底的绿色之城，以产业转型升级，集约高效为基底的活力之城，服务齐备、 资源丰富、品牌响亮的文化之城，环境优美、 人地和谐的宜居之城提供一定得决策参考，同时也为其他县、市战略的制定与实施提供一定的借鉴。
城市规划最初是用于解决19世纪末资本主义工业城市的种种环境恶化问题和社会问题而产生。城市规划是指政府部门对一定时期内城市的经济、社会发展、空间布局、土地利用以及各项建设设施的综合部署以及实施管理。城市规划不仅是一项政策性、综合性很强的政府职能，还是一门跨越自然科学、社会科学的综合性学科。城市规划具有高度的政策性、综合性、前瞻性以及强制性等特性。通过对空间资源、土地以及各项建设的实施与管理，城市规划处理好近期与远期、局部与整体、城市与区域等十大关系。
城市规划的理论与实践研究可追溯到19世纪末期。1898年，英国人霍华德提出了著名的“田园城市理论”；1933年，《雅典》中，明确提出了城市的四大功能，即居住、工作、休憩以及交通；1977年，《马丘比丘》中进一步提出城市的综合性、多功能概念，并指出城市与自然之间的和谐。随着21世纪的到来，世界城市的发展潮流主要是城市化与城市的可持续发展以及全球经济一体化与城市的多样化。因此，城市规划的任务变得更加艰巨而繁重。
作为一种为社会、经济发展服务的重要措施，城市规划是政府干预、调控城市发展的一种重要手段。我国的城市规划的也历经了几十年的发展。1980年，我国组织召开了全国城市规划工作会议；1984年，《城市规划条例》开始实施；1990年，《城市规划法》实施；1996年，国务院颁布《关于加强城市规划工作的通知》；2008年，新的《城乡规划法》实施。在社会主义市场经济条件下，我国城市规划的定位是城市规划是国家对城市的建设与发展实行宏观调控和具体管理的重要依据与手段，要求“切实发挥城市规划对城市土地及空间资源的调控作用，促进城市经济和社会协调发展。”我国城市规划的发展方向是在大力加强城市规划对土地及空间资源调控和建设活动管理的同时，既逐步向综合规划发展，又及时注重城市实体形象的塑造。新时期，我国城市规划的基本任务是“统筹安排城市各类用地及空间资源，综合部署各项建设，实现城市经济和社会的可持续发展。”
城市规划作为一股重要的城市公共事务的组织力量，在不同的历史阶段中扮演着不同的角色。傅约翰(JohnFriedmann) 对不同规划类型在公共领域的角色进行了归纳，主要有四个，即规划作为社会改革、IM电竞 IM电竞平台规划作为政策分析、规划作为社会学习以及规划作为社会动员。而结合我国目前整体经济社会发展状况与城市社会经济发展现状，我国的城市规划至少要担当以下三种角色：调控人角色，对城市的宏观发展方向以及战略进行调控；公益人角色，实现并维护一定的公共目标，鼓励和保护有益的外部效益，预防和制止有害的外部效应；仲裁人角色，超越于各个经济主体之上，协调、处理城市规划建设活动主体间的利益冲突。”要想使城市规划担当以上的社会角色，就必须实现城市规划从蓝图向过程的转化。
发展的本质是对旧事物的否定以及新事物的出现，其核心是创新。从经济学的角度看，发展是一个包括了社会结构、经济结构、经济体制以及政治制度变化在内的经济、社会全面进步的过程。《辞海》中对战略一词的定义是，“军事名词，对战争全局的筹划和指挥：它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”在英语中，战略一词为“strategy”，来源于希腊语“strategos”，意为“指挥军队作战的艺术”。目前，战略也已经在经济、社会等多个领域得到了广泛的应用，主要是指对某一领域的基本性、长期性、整体性、决定性的谋划，战略属于一个概念性的统称，主要包括了竞争战略、发展战略、开发战略等。
“发展战略”一词最初是出现在发展经济学中，属于一种最基本的战略。发展战略主要是指从总体上决定人类社会各个领域发展的全局性、长远性的指导原则与谋划。发展战略的内容主要有战略背景分析、战略指导思想、战略目标制定、战略重点、战略任务、战略布局、战略对策等。总体而言，不同领域的发展战略均具有如下四个共同特征：
（1）全局性。任何战略问题都是以研究全局指导原则和谋划方案为目的。发展战略对于制定该战略的国家、地区、部门或单位来说均具有全局性的影响。
（2）长远性。长远性反映了客观经济社会系统在其运行过程中的时序规律。任何组织在战略目标制定、战略重点选取、战略措施构建及战略实施管理等步骤上均按照一定的时序步骤与规律进行战略的管理，进而产生时序上的功能效应，使得能够在远期产生近期意想不到的后果。
（3）动态性。环境是不断变化的，发展战略也应随着环境的变化适时作出调整，以便进行科学管理。
（4）利益性。无论发展战略的内容和谋划方式是什么，其最终目的都是为了获得服务组织或个人利益的最大化，追求发展战略主体的利益也是发展战略的一个本质特征。
论文首先介绍论文选题的背景及研究意义，在对相关文献进行归纳总结的基础上，对国内外有关城市发展战略方面的相关研究进行归纳整理，并根据论文的研究目的全文提出本文的主要研究内容及研究思路。
然后，对NZ县的地理位置、历史沿革、发展现状等进行了详细的分析，并在上述分析的基础上提出NZ县目前的发展存在的主要问题。
其次，对NZ县的内外部环境进行分析，并利用SWOT分析工具，找出NZ县面临的外部环境机会与威胁以及内部环境优势与劣势，进一步得出NZ县的战略定位。
再次，从战略原则、思路以及阶段性任务等方面对NZ县的发展战略进行了详尽的阐述，并构建了NZ县城市发展战略体系。
最后，从人才引进，竞争合作等方面提出了NZ县城市发展战略实施的辅助政策。
文献研究法：本文在大量文献阅读基础上，对城市发展战略相关的概念及理论进行了阐述，并对战略领域涉及的理论及方法进行了整理与回顾。
案例研究法：本文以NZ县的城市发展战略为研究对象，通过对NZ县目前的发展现状进行分析，提出NZ县目前发展过程中存在的主要问题，并通过对NZ县面临的内外部环境进行分析，运用SWOT分析方法，指出了NZ县的发展战略。
[1] 艾伯特·赫希曼. 经济发展战略[M]. 北京: 经济科学出版社, 1991.
[2] 陈友华, 赵民. 城市规划概论[M]. 上海:上海科学技术文献出版社, 2000
[3] 储玉坤. 周建平. 20世纪末世界经济发展趋势[M]. 北京:经济科学出版
[5] 雷翔. 走向制度化的城市规划决策[M]. 北京:中国建筑工业出版社, 2003.
[9] 袁中金. 中国小城镇发展战略[M]. 南京:东南大学出版社, 2007.
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
战略管理审计是一个新兴的审计学科，属于一个比较新的领域，目前还没有严格的定义。但自从其概念提出起，由于对公司治理的有效作用，得到了各国学者和企业界人士的重视和推崇。公司治理的理念是上世纪初国外学者提出的，其根本目的，是确保和提高企业经营管理的决策效率，从而提高企业的运行效率，比较为各界所认同的观点是，公司治理属于一种制度安排，即以之确立公司的长远战略目标和规划，并保证公司的整个组织机构体系能够协调一致地予以实施和完成。
根据安索夫的划分，经营管理决策分为战略决策、管理决策、业务决策三大类，其中战略决策的地位最为重要。企业在战略决策方面若发生失误，将导致难以挽回和弥补的后果，会造成企业的严重衰退甚至倒闭，这方面国内外的实例和教训枚不胜举，如上世纪90年代中期中国的巨人集团，本来在汉卡领域有极强的优势地位，但在多元化经营、盲目性扩张等一系列战略决策的失误下，一个很好的科技型企业很快就倒闭。
为此，美国的艾贝·肖克曼教授首先提出了战略管理审计这一概念，以推动对企业战略计划和实施的诊断和完善机制。但战略审计的具体组织形式、实施机制等，由于和企业内部组织架构、文化等密切相关，其实施也必须有赖于高层管理者的支持和推动，在实际中，战略审计的实施也遇到诸多问题，不同企业之间的实施绩效有天壤之别。究其原因，组织体制是重要的影响因素。为此，本文从组织论，对企业的战略审计活动进行初步分析。
1.1 战略审计的内涵 根据艾贝·肖克曼的定义，企业战略管理审计是以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，确定问题所在和各种机会，提出行动计划的建议，改进企业战略管理的活动（管亚梅，2008）。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、可以充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能、可以进一步完善公司治理结构（韩晓梅，2002；余玉苗等，2004）。这一概念自提出以来，由于其对企业战略管理和规划制定中相关风险控制考虑和设计较为系统，很快为各界所接受，并已经从理论探索走向实践应用。
战略审计属于管理审计的范围（Hunger，2001），也可归类于绩效审计（廖洪，2003）。廖洪（2005）将关于战略审计的各方面研究工作进行总结后，认为重要是从两个角度进行，一是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，二是以完善公司治理为目的的研究，即企业战略审计研究的管理观（Perspective of management）和治理观（Perspective of governance），两种研究基于不同的研究假设，因此在战略管理审计的目标、主体、职能、内容与范围诸方面存在显著区别，如表1所示。宫靖（2009）等则从能力观角度构建提出了一个企业战略审计体系，如图1所示。
目前，较多的学者和实务工作者主要从以下几个角度来使用“战略审计”这一概念：①战略审计是计划过程的重要工具，是公司制定战略之前必须实施的准备工作，包括对于企业内外环境的分析，过去战略实施效果的评估等（Martin Shubik，1983）；②战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效；③战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具；④战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价（David，1987）；⑤战略审计是公司治理过程中的一种正式机制，是正式的战略考察过程，它同时对董事会和管理层施加约束；战略审计应主要由公司的独立董事来负责执行，是独立董事参与战略管理过程的主要方式（何卫东，1999）。项文卫（2008）对包括知识资产在内的企业无形资产战略审计内容进行了详细研究，提出了包括战略方案和选择的审计、制订方法的审计、战略实施效果的审计等在内的大致内容框架。
由战略审计的上述特征可以看出，战略审计可以在企业战略绩效管理方面起到较好的自我诊断、修复和完善作用。由于审计本身是对既有目标的遵循性检查，而企业战略管理的目标虽然明确，但还不具体，很难用一个统一的标准去衡量，企业战略审计目前还处于理论研究阶段，缺乏统一的准则和规范体系（石友蓉，2006），这也导致战略审计在战略绩效评价时的应用受限。但是，在战略制定和战略实施阶段对企业经营管理的战略目标确定、战略制定过程、战略实施的动态过程进行分析、咨询、监督和评价时，战略审计还是一个不错的工具。
1.2 组织论 组织是一个很传统和历史较为悠久的概念，对于组织论的研究，从早期的农业、军事、国家等各方面，都有相当长的实践和论述。但组织理论真正得到较为系统、科学的研究和发展，是在上世纪随着管理理论的发展，各方面的学者提出包括社会系统学派的组织理论、行为科学学派的组织理论、经验主义学派的组织理论、系统管理学派的组织理论、权变理论学派的组织理论等理论体系或概念后，迅速得到发展和完善的。
组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中，组织结构模式反映一个组织系统中个子系统之间或个元素（各工作部门或各管理部门人员）之间的指令关系，分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，主要分为工作任务分工和管理职能分工等方面，工作流程组织则反映一个组织系统中各工作之间的逻辑关系，是一种动态关系，可分为管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织等。
组织结构是帮助管理者实现其管理目标的重要手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。尽管组织是战略中的一个组成部分，但组织同时对企业战略管理也有重要的反作用，组织模式如果设计不好，有可能造成管理失效或战略失效。
从战略审计的涵义及其产生、发展过程可知，战略审计是企业治理中决策过程的一项支持活动，但又涉及到对企业长期战略规划的评估和审计，其重要性可想而知。对主导企业战略审计的主体，国内外学者研究提出了多个选项，其中主要有四种建议模式：即管理层主导模式，董事会主导模式，外部审计师主导模式和内部审计师主导模式，各有其理，也各有短长。
企业的终极目标是追求效益，企业战略和组织设计也要支持和服务于这一目标。从组织论的角度来说，企业组织架构的设计应该基于可以支撑实现其战略目标的有效性和高效性。管理层主导模式下，经常会出现的趋势是，一旦出现对管理层不利的经营形势或存在一定的经营性风险的可能，战略审计和评价所需要的数据信息或评价过程有可能会受管理层的故意影响，有时甚至是恶意的隐瞒、造假等，而此时董事会无法得到真实的信息，进而做出不合理甚至是错误的决策。
在董事会主导模式中，由于董事会确定战略审计的标准和方法，以及后期的战略决策过程，但董事会决策与管理层的经营活动有时候存在一定的冲突或主观期望值的差异，因此，董事会经常遇到一个重要问题，就是其用于开展战略审计活动所需要的数据被管理层进行了一定的技术处理或过滤，也容易出现前述的评价失真的情况。
在外部审计师模式下，一方面企业战略是核心商业秘密之一，公司战略所需的数据信息，以及其数据设计、收集和保存，一旦泄漏，对企业战略的实施有较大影响，因此，由企业管理体系的内部成员完成更有利于企业核心秘密的保护；另一方面，外部审计师及其服务机构的诚信状况，特别是在我国当前实际中，经常出现相关有损于其自身诚信的事件出现。因此，外部审计师主导的模式，要求业主对其有较强的控制能力和严格的法律风险管控措施。
因此，作者倾向于采取由内部审计师作为战略审计主体的模式，同时辅以一定的风险控制机制。在组织架构上，这种内部审计师主导的战略审计模式，既有利于管理层受托责任机制的完善，又有利于深入地开展以基础性业务为支撑的战略管理审计，并在企业战略管理的各个阶段或过程中提出有建设性的意见和建议，另外，由于内部人员之间相对较容易协调和沟通，只要相互之间明确权责界面，对战略审计结果的反馈、落实和整改更易于实现，从而有助于达到完善组织治理的目标。
从目前的研究看，对战略审计的工作流程少有涉及，基本上是以战略审计主体在开展战略审计时，与董事会或受相关管理层面委托，明确其职责和协调关系开展的。但考虑到战略审计涉及需协调的管理层级较多，有必要对战略审计的流程进行梳理。
组织论研究系统的组织结构模式与分工、工作流程组织。战略审计工作是由企业相关部门、人员按照各自职责分工，采用相关的评价指标和方法，相互协同配合的有组织的活动。基于组织论的视角，战略审计需要考虑审计工作的环节分析、权责分配和反馈与改进机制。由此，以前述的内部审计师组织战略审计为基础，本文设计了基于组织论视角的战略审计，由审计主体、职责分工和评价流程等构成，如图2所示。
由图2所知，企业战略审计的审计主体包括战略审计领导层、执行层、专家组和职能部门等组成。审计领导层负责审定审计方案，对战略审计结果进行审核，审计结果通过的，可以组织战略实施，由职能部门负责落实执行，且将战略控制措施与执行措施予以存档；审计结果未通过时，通过讨论复核，进行改进或予以重新审计。审计执行层是开展战略审计的具体实施组织人员，以审计领导层审核的审计方案为指导，准备相关战略审计材料和方案等，组建战略审计工作小组，向相关部门和人员发出通知，做好相关准备工作；同时，相关职能部门也协助提供战略审计实施工作所需的材料。审计专家组对战略制定、战略实施过程等方案进行具体战略审计，将战略审计结果提交领导层审核。
本文从组织论和战略审计的基本理论出发，结合我国企业经营管理的实际，提出战略审计的主体宜由内部审计师来担任，并以其为基础探讨设计了战略审计的工作流程。事实证明，组织论对企业战略审计的流程、定位、将来的实施绩效都有较为重要的参考和借鉴，无论战略审计的工作如何开展，都要充分考虑科学、合理的组织架构与流程设计。
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1981年, 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标, 旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状, 持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会, 回避可能的风险, 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计, 企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向, 从长远利益出发, 全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象, 时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层文秘站:管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。
(1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
“战略预警”的概念是笔者前两年在硕士论文中提出来的，随后将此概念的基本原理放在网上得到了较多的转载、点击和关注。所谓战略预警管理，是指对企业战略的制定、实施和评价的过程中所产生的波动和失误进行监IM电竞 IM电竞app测、诊断和IM电竞 电子竞技平台预控的管理，实质上是对战略管理的预警管理。因而战略预警管理实际上包括对战略管理过程中管理行为的预警和预控的管理，即建立对战略管理活动的识错、防错、纠错和治错的机制。因而战略预警管理的功能包括监测、诊断、警报方式、信息、早期控制、对策库和失误矫正等。调研发现，许多企业认为“战略预警”是大企业的事情，中小企业感觉战略预警似乎与自己没有关系。然而正如笔者在“从‘5000万现象’看小企业战略管理”（《环球市场信息导报》，2002年第158期）一文中所描述的那样，战略分为三个层次：一是形而上的，即主要指战略思想或战略理念；二是形而中的，即具体指导战略及战略管理的管理学理论；三是形而下的，即具体的战略方法或战略管理具体措施等。因此，不管是大企业还是中小企业，战略、战略管理和战略预警管理都是非常重要的，只不过在不同的企业表现形式不同而已
第一、全面性。战略预警管理的全面性，包含两层意思：首先，战略预警管理是企业全面预警的概念；其次，战略预警管理是战略全过程的预警管理。
第二、诊断性。这是预警管理共有的特征，能在企业的战略管理过程中，进行病理诊断，从而达到“有病治病，无病强身”的功能。
第三、预控性。由于战略是对公司未来的规划，所以，战略本身具有超前性，因此战略预警管理同样具有早期控制性，而且它还能提前对战略问题或者战略危机进行预测，防患于未然。
第四、规范性。我们肯定了战略的确定需要高级管理人员的直觉、主观和经验的判断，但是，战略是理性分析的产物，战略管理与生产管理、营销管理和财务管理等一样，都可以而且必须是程序化的决策。战略应该是通过高度系统化的计划方式和理性的分析方法而得到的“必然产品”。
第五、动态性。战略预警管理是对战略的制定、实施和评价过程的波动和失误的管理，因而具有动态性。
由此可见，战略管理是对战略活动的过程的管理，战略预警管理是对战略的保证和制度安。
