密集型增长机会：公司在现有的业务领域里寻找未来发展机会。 密集型增长机会 是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。 1.市场渗透：在现有市场上现有产品是否还能得到更多的市场份额。 A. 让顾客多买 B. 将竞争者的顾客吸引到自己产品上来 2.市场开发：是还能为现有产品开发一些新市场。 A.开发新顾客 B.公司可能考虑在当地或国外增加新的销售店 3.产品开发：能否为现有市场开发若干有潜在利益的新产品。 A.开发产品的新用途 B.提供多种改型变异产品(新花色品种、新规格档次、改进包装，提供新服务) 一体化成长机会：建立或收买与目前公司业务有关的业务。 一体化成长机会 是指一个企业把自己的业务延伸到供、产、售不同环节而使自身得到发展的市场机会。 1.后向一体化：是按销、产、供顺序实现一体化经营而获得增长的策略。 具体表现为：企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，对其供给来源取得控制权或所有权。 2.前向一体化：是按供、产、销的顺序实现一体化经营而获得增长的策略。 具体表现为：企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，对其产品的加工或销售单位取得了 控制权或所有权。 3.横向一体化(水平一体化)：通过兼并竞争对手(同行业的中小企业)、或与其同类企业合资经 营、或运用其自身力量扩大其规模，来寻求市场增长机会。 多样化成长机会：增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务。 多样化成长机会 是指企业利用经营范围之外的市场机会，新增与现有产品业务有一定联系或毫无联系的产品 业务，实现跨行业的多样化经营，以实现企业业务的增长。 1.同心多样化：利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品的门类和品种，以寻求新的增 长。 2.横向多样化：企业针对现有市场的其它需求，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大 经营范围，寻求新的增长。 3.集团式多样化：企业通过或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新新兴部门或其它部 门，组成混合型企业集团，开展与现有业务、现有产品、现有市场无联系的多样化经营活动， 以寻求新的增长机会。
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Boston Consulting Group 1.增长 增长(growth1.增长-份额矩阵 (growth-share matrix) 市场增长率(market growth rate)：某项业务所在市场的年销售增长率。 相对市场份额(relative market share)：某一战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争 者的市场份额之比。 问题类：是市场增长率高而相对市场份额低的业务。大多数业务都是从问题类开始，问题 类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需 求，此外它还要赶超领导者。 明星类：一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成了明星。明星类业务是高速增长 市场中的领导者，但不等于说明星类业务能给公司带来大量现金，公司必须投入大量现金来 维持市场增长率和击退竞争者的进攻。 金牛类：如果市场的年增长率下降到10%以下时，如果它继续保持较大的市场份额，前面的 明星业务就成了现金牛业务。这类业务能为公司带来大量现金收入。由于市场增长率低，公 司不必大量，同时，因为该业务是市场领导者，它还享有较高的规模经济和较高的利润 率优势。 狗类：狗类业务是市场增长率低缓，市场份额也低的业务。 2.业务单位的战略导向 2.业务单位的战略导向 公司接下来要做的是为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。 问题类业务战略导向----发展 金牛类业务战略导向----维持 收益不佳的金牛类业务战略导向、IM电竞 电子竞技平台问题类业务和狗类业务----收获 狗类和问题类----放弃 3.应注意的问题 应注意的问题 战略业务单位是有生命周期的。 战略业务单位不可能达到同样的增长率或报酬率。 战略业务单位的资源分配不是均衡的。
理论演习-----理论演习-----作为一名管理咨询公司的职员， 作为一名管理咨询公司的职员，你已被一家生产办公设备的公司高薪 聘用。该公司的产品种类包含五个战略业务单位， 聘用。该公司的产品种类包含五个战略业务单位，用波士顿咨询公司的战 略业务单位分析确定每个战略业务单位的相对市场份额， 略业务单位分析确定每个战略业务单位的相对市场份额，并分析这家 公司运行是否正常。叙述波士顿市场成长份额矩阵的本质， 公司运行是否正常。叙述波士顿市场成长份额矩阵的本质，并为高层管理 当局今后的战略提出建议。 当局今后的战略提出建议。
我们现在在哪里？（状况) 我们想往哪里走？（目标) 怎样到达哪里？（手段）
提供与市场、产品、竟争、 提供与市场、产品、竟争、分销和宏观环境 有关的背景资料 概括主要的机会和威胁、 概括主要的机会和威胁、优势和劣势 及产品所面临的问题 确定销售、 确定销售、市场份额和利润等目标 实现计划目标而采用的主要营销手段 回答应该做什么？谁来做它？什么时做？ 回答应该做什么？谁来做它？什么时做？它需要 多少成本？ 多少成本？ 计划的预期财务收支状况 说明将如何控制该计划
确立公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作
我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？
2.建立战略业务单位(SBU) 2.建立战略业务单位(SBU) 建立战略业务单位
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战略业务单位： 战略业务单位：strategic business unit 是企业生存和发展的一个特定的微观环境；是企业在其投放资源、 提供特定产品和服务，满足特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略， 追求理想效益的经营场所；是企业值得为其专门制定经营战略的最小经 营单位。 ①在确定业务范围时要确定二种倾向： 过于狭窄；过于广泛 ②对产品导向和市场导向不同的业务定义比较： 太平洋铁路公司----我们经营铁路／我们是人与货物的运送者 施乐公司----我们生产复印机／我们帮助改进办公设备 标准石油公司----我们出售汽油／我们提供能源 哥伦比亚电影公司----我们制做电影／我们经营娱乐 不列颠 百科全书----我们出售百科全书／我们从事信息生产和传播事 业 业务范围可从三个方面加以确认： 业务范围可从三个方面加以确认：顾客需要；顾客群；技术。 一个战略业务单位应有3个特征 个特征： 一个战略业务单位应有 个特征： ①它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公 司其他业务分开而单独作业； ②它有自己的竞争者； ③它有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控 制影响利润的大多数因素。
