所谓战略规划，就是制定所谓战略规划，就是制定所谓战略规划，就是制定组织组织组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业企业企业都有意识地对大约都有意识地对大约都有意识地对大约505050年内的事情做出年内的事情做出年内的事情做出规划规划规划。。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来IM电竞 IM电竞平台的发展过程中，要应制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。对各种变化所要达到的目标。对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。法来达到这个目标，这就是战略规划。法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。IM电竞 IM电竞app迭代的过程，需要考虑怎么修正。迭代的过程，需要考虑怎么修正。[编辑编辑编辑] （111）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。所替代的。所替代的。（222）特殊性：）特殊性：）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。（333）聚焦点：）聚焦点：）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资企业的资企业的资源源（444）度量）度量）度量::方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……“……达到前达到前达到前101010目标是以绝对项叙述的，如目标是以绝对项叙述的，如目标是以绝对项叙述的，如盈利盈利盈利的的505050％来自外省的％来自外省的％来自外省的顾客顾客顾客等。[编辑编辑编辑] 战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略战略战略正确与否，正确的战略应当做到正确与否，正确的战略应当做到正确与否，正确的战略应当做到组织资源组织资源组织资源和和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理管理管理过程，也就是和组织活动匹配与否，过程，也就是和组织活动匹配与否，过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：一个有效的战略一般有以下特点：一个有效的战略一般有以下特点：（111）目标明确）目标明确）目标明确——战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。（222）可执行性良好）可执行性良好）可执行性良好——好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。（333）组织人事落实）组织人事落实）组织人事落实——制定战略制定战略制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的的人往往也是执行战略的人，一个好的的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划战略计划战略计划只有有只有有只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任，个人化的战略计划明确了每一个人的责任，个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。可以充分调动每一个人的积极性。可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面这样一方面这样一方面激激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性创造性创造性。在一个复杂的组织中，只靠高。在一个复杂的组织中，只靠高。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。层领导一个人是难以识别所有机会的。层领导一个人是难以识别所有机会的。（444）灵活性好）灵活性好）灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划 计划 计划的形 式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周 式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周 期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。 期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。 期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。 [编辑编辑 编辑]  战略规划的内容由三个要素组成：战略规划的内容由三个要素组成： 战略规划的内容由三个要素组成： （111）方向和目标 ）方向和目标 ）方向和目标 经理经理 经理在设立方向和目标时有自己的 在设立方向和目标时有自己的 在设立方向和目标时有自己的价值观 价值观 价值观和自己的抱负 和自己的抱负 和自己的抱负。。 。但是他不得不考虑到外部的环境和 但是他不得不考虑到外部的环境和 但是他不得不考虑到外部的环境和 自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的 自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的 自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的 方向目标绝不是一个人的愿望。 方向目标绝不是一个人的愿望。 方向目标绝不是一个人的愿望。 （222）约束和政策 ）约束和政策 ）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合， 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们 使它们 使它们 能最好的发挥组织的长处， 能最好的发挥组织的长处， 能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。 并最快地达到组织的目标。 并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未 这些政策和约束所考虑的机会是现在还未 这些政策和约束所考虑的机会是现在还未 出现的机会，所考虑的 出现的机会，所考虑的 出现的机会，所考虑的资源 资源 资源是正在寻找的资源。 是正在寻找的资源。 是正在寻找的资源。 （333）计划与 ）计划与 ）计划与指标 指标 指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况， 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况， 或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理 或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理 或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理 或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷 战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，， ，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问 都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问 都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问 我们要求做什么？我们要求做什么？ 我们要求做什么？What do we want to do What do we want to do What do we want to do 我们可以做什么？我们可以做什么？ 我们可以做什么？What might we do What might we do What might we do？？ 我们能做什么？我们能做什么？ 我们能做什么？What can we do What can we do What can we do 我们应当做什么？我们应当做什么？ 我们应当做什么？What should we do What should we do What should we do？？ 这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识， 这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及 基于对组织长处和短处的个人评价，以及 基于对组织长处和短处的个人评价，以及 基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。 基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。 基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。 战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一 战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一 个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政 个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政 个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政 策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划 策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划 策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵 矩阵 矩阵，也就是战略规划的框架结构，见 ，也就是战略规划的框架结构，见 ，也就是战略规划的框架结构，见 图3-1-13-1-1 3-1-1。。 图-1 -1  -1 战略规划的框架结构 战略规划的框架结构 战略规划的框架结构 这个结构中唯一比较独立的元素是，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍这个结构中唯一比较独立的元素是，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍 这个结构中唯一比较独立的元素是，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍 然受到图外环境的影响，而且和图中也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目 然受到图外环境的影响，而且和图中也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目 然受到图外环境的影响，而且和图中也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目 标完成的情况，例如在确定总的 标完成的情况，例如在确定总的 标完成的情况，例如在确定总的财务目标 财务目标 财务目标时不能不了解公司 时不能不了解公司 时不能不了解公司财务 财务 财务的现实状况。 的现实状况。 的现实状况。 其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标的时候，他要考虑上级的目标其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标的时候，他要考虑上级的目标 其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标的时候，他要考虑上级的目标 ，也要考虑公司的约束和政策。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖 ，也要考虑公司的约束和政策。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖 ，也要考虑公司的约束和政策。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖 的范围相对的降低， 的范围相对的降低， 的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做 必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做 必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做 到到 “上有政策，下有对策上有政策，下有对策 上有政策，下有对策”” ”，而不应当满意那种 ，而不应当满意那种 ，而不应当满意那种““ “上有政策，下无对策 上有政策，下无对策 上有政策，下无对策”  ” 的下属。同样，这样的公司的下属。同样，这样的公司 的下属。同样，这样的公司 领导也应当善于合理地确定自己的目标， 领导也应当善于合理地确定自己的目标， 领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标 以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标 以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标 不仅受到上级目标的影响，而且要受到上级的约束和政策的影响。 不仅受到上级目标的影响，而且要受到上级的约束和政策的影响。 不仅受到上级目标的影响，而且要受到上级的约束和政策的影响。 总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指 总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指 标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间 标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间 标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间 是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。 是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。 是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。 [编辑编辑 编辑]  一、实事求是地看待一、实事求是地看待 一、实事求是地看待情景规划 情景规划 情景规划 在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的： 在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基本情形能被认定是 由于没有一种基本情形能被认定是 由于没有一种基本情形能被认定是 可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要高度 可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要高度 可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要高度 关注不确定性的各种潜在推动因素。 关注不确定性的各种潜在推动因素。 关注不确定性的各种潜在推动因素。 当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂 当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：： ：发挥作用的变量数目 发挥作用的变量数目 发挥作用的变量数目—— ——以及可能以及可能 以及可能 结果的分布范围 结果的分布范围 结果的分布范围—— ——在去年出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅在去年出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅 在去年出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅 要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的 要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的 要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的 不确定性包括： 不确定性包括： 不确定性包括：商业信贷 商业信贷 商业信贷和和 和抵押贷款 抵押贷款 抵押贷款市场的发展方向、房价、 市场的发展方向、房价、 市场的发展方向、房价、税收 税收 税收，以及政府 ，以及政府 ，以及政府经济刺激计划 经济刺激计划 经济刺激计划的开 支。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规 其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规 划的核心 划的核心 划的核心 ——为不同的结果而构思多种战略为不同的结果而构思多种战略 为不同的结果而构思多种战略—— ——已经变得越来越复杂已经变得越来越复杂 已经变得越来越复杂 1 ，因此，战略专家们应，因此，战略专家们应 ，因此，战略专家们应 该制定要求更严格的 该制定要求更严格的 该制定要求更严格的信息收集 信息收集 信息收集、可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。 、可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。 、可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。 未参加战略规划小组的企业高管未参加战略规划小组的企业高管 未参加战略规划小组的企业高管—— ——甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管 甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管—— ——可能可能 可能 会发现，今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是，要使这些高 会发现，今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是，要使这些高 会发现，今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是，要使这些高 管尽早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。 管尽早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。 管尽早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。 与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流 与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流 与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流 ——而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系 而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系，， ，来反复灌输应如何 来反复灌输应如何 来反复灌输应如何 正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。 正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。 正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。 二、加强监测二、加强监测 二、加强监测 如果商用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济复苏之前，虽然这些销售渠道如果商用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济复苏之前，虽然这些销售渠道 如果商用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济复苏之前，虽然这些销售渠道 的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在 的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在 的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在 可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的 可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的 可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施投资 基础设施投资 基础设施投资。在这 。在这 。在这 种情况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域， 种情况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域， 种情况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域，并重点关注如何使该 并重点关注如何使该 并重点关注如何使该 领域的销售最大化。 领域的销售最大化。 领域的销售最大化。 简而言之，该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。简而言之，该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。 简而言之，该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略 由于这种战略 由于这种战略 的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力， 的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力， 的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力，因此， 因此， 因此，管理者 管理者 管理者必须确 必须确 必须确 定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。 定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。 定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。对于这家工业供应商来说，一 对于这家工业供应商来说，一 对于这家工业供应商来说，一 些最重要的指标是：新房和 些最重要的指标是：新房和 些最重要的指标是：新房和二手房 二手房 二手房的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋 的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋 的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋 开工率，以及政府项目 开工率，以及政府项目 开工率，以及政府项目““ “即将开工 即将开工 即将开工”” ”的公告。当然，尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标， 的公告。当然，尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标， 的公告。当然，尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标， 但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。 但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。 但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。不过， 不过， 不过，鉴于当前很高 鉴于当前很高 鉴于当前很高 的不确定性， 的不确定性， 的不确定性，战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种 战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种 战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种 指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。 指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。 指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。 战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值 战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值—— ——因为这些指标值还应该有助于企业实因为这些指标值还应该有助于企业实 因为这些指标值还应该有助于企业实 时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的 时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的 时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的 不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运 不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运 不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运 营单元的预算分配就毫无意义。目前，企业需要的是一种动态的 营单元的预算分配就毫无意义。目前，企业需要的是一种动态的 营单元的预算分配就毫无意义。目前，企业需要的是一种动态的““ “酌情支付 酌情支付 酌情支付”” ”式资源分配流程，它 式资源分配流程，它 式资源分配流程，它 既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。 既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。 既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。 今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测 今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商 供应商 供应商、、 、客户和 客户和 客户和竞争对手 竞争对手 竞争对手的表 现。正如我们在过去六个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速正如我们在过去六个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速 正如我们在过去六个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速 度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定， 度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定， 度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合 它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合 它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合 同；何时应准备替换高风险供应商；何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷 同；何时应准备替换高风险供应商；何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷 同；何时应准备替换高风险供应商；何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷 入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主 入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主 入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主 要标志包括一些常见的预兆，如拖欠 要标志包括一些常见的预兆，如拖欠 要标志包括一些常见的预兆，如拖欠应付账款 应付账款 应付账款、债务评级下降、 、债务评级下降、 、债务评级下降、股价 股价 股价大幅下跌、交货时间延迟、 大幅下跌、交货时间延迟、 大幅下跌、交货时间延迟、 产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一 产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一 产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一 种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。今年的情况不同。 种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。今年的情况不同。 种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。今年的情况不同。 三、超越危机看未来三、超越危机看未来 三、超越危机看未来 鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把 鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把 所有的注意力全神贯注于正在发展的 所有的注意力全神贯注于正在发展的 所有的注意力全神贯注于正在发展的经济危机 经济危机 经济危机之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有 之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有 之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有 两个理由可以说明这一点。 两个理由可以说明这一点。 两个理由可以说明这一点。 首先，虽然目前的经济低迷可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋首先，虽然目前的经济低迷可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋 首先，虽然目前的经济低迷可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋 势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋 势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋 势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋 势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情， 势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情， 势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情，企业管理者 企业管理者 企业管理者都必须把自己的注意 都必须把自己的注意 都必须把自己的注意 ——以及资源以及资源 以及资源—— ——集中在这些趋势上。集中在这些趋势上。 集中在这些趋势上。 第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职 第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职 ——评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分，评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分， 评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分， 但即便 但即便 但即便经济环境 经济环境 经济环境发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提供 发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提供 发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提供 了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处， 了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处， 了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处， 哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是 哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是 哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是 老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。 老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。 老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。 麦当劳麦当劳 麦当劳（（ （McDonalds McDonalds McDonalds）就是一家正在制定战略规划的企业。在这次经济低迷时期，该企业 ）就是一家正在制定战略规划的企业。在这次经济低迷时期，该企业 ）就是一家正在制定战略规划的企业。在这次经济低迷时期，该企业 仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐 仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐 仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店 连锁店 连锁店多年来最强劲的销售增长。同时，高 多年来最强劲的销售增长。同时，高 多年来最强劲的销售增长。同时，高 管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运 管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运 管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运 营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。其他企业的管理者可以从麦当劳学 营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。其他企业的管理者可以从麦当劳学 营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。其他企业的管理者可以从麦当劳学 到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略， 到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略， 到许多宝贵经验，IM电竞 IM电竞app该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略， 以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。 以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。 以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。 尽管处在这种具有挑战性的时期尽管处在这种具有挑战性的时期 尽管处在这种具有挑战性的时期，， ，但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳 但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳 但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳 无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的 无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的 无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的 关注， 关注， 关注，都将对战略专家提供帮助， 都将对战略专家提供帮助， 都将对战略专家提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战 使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战 使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战 略规划。 略规划。 略规划。 [编辑编辑 编辑]  如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规 如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规 划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难： 划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难： 划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难： （111）这种规划一般均是一次性的 ）这种规划一般均是一次性的 ）这种规划一般均是一次性的决策 决策 决策过程，它是不能预先进行实验的。用一些 过程，它是不能预先进行实验IM电竞 IM电竞平台的。用一些 过程，它是不能预先进行实验的。用一些管理科学 管理科学 管理科学理理 论所建立的模型与论所建立的模型与 论所建立的模型与决策支持系统 决策支持系统 决策支持系统，， ，往往得不到 往往得不到 往往得不到管理人员 管理人员 管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发 的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发 的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发 式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。 式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。 式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。 （222）参加规划的专家多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是 ）参加规划的专家多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是 ）参加规划的专家多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是 要考虑外部的变化， 要考虑外部的变化， 要考虑外部的变化，因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业人 因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业人 因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业人 员不欢迎的，这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。 员不欢迎的，这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。 员不欢迎的，这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。 为了执行好战略规划．应当做到：为了执行好战略规划．应当做到： 为了执行好战略规划．应当做到： （111）做好思想动员 ）做好思想动员 ）做好思想动员 让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实 让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实 让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实 施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处，要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处， 要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处，要善于把制定规划的人的意图让执行计划 要善于把制定规划的人的意图让执行计划 要善于把制定规划的人的意图让执行计划 的人了解，对于一些大 的人了解，对于一些大 的人了解，对于一些大企业战略计划 企业战略计划 企业战略计划的的 新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当 新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当 以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定，就不要轻易改动。 以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定，就不要轻易改动。 以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定，就不要轻易改动。 （222）把规划活动当成一个连续的过程 ）把规划活动当成一个连续的过程 ）把规划活动当成一个连续的过程 在规划制定和实行的过程中要不断进行 在规划制定和实行的过程中要不断进行 在规划制定和实行的过程中要不断进行 “评价与控评价与控 评价与控 ”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。一个好的，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。一个好的 ，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。一个好的 战略管 战略管 战略管 理理 理应当包含以下几个内容：建立运营原则；确定企业地位；设立 应当包含以下几个内容：建立运营原则；确定企业地位；设立 应当包含以下几个内容：建立运营原则；确定企业地位；设立战略目标 战略目标 战略目标；进行评价与 ；进行评价与 ；进行评价与 控制。 控制。 控制。 这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。 这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。 这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。 （333）激励新 ）激励新 ）激励新战略思想 战略思想 战略思想 战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫 战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫 战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫 的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。 的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。 的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得 激励新战略思想的产生是企业获得 激励新战略思想的产生是企业获得 强大生命力的源泉。 强大生命力的源泉。 强大生命力的源泉。 为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛，为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛， 为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛，发扬职工的主人翁精神。应做 发扬职工的主人翁精神。应做 发扬职工的主人翁精神。应做 明确战略思想的重要性，改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌，上下级应思想明确战略思想的重要性，改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌，上下级应思想 明确战略思想的重要性，改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌，上下级应思想 通通通。一般来说企业应当将老的 。一般来说企业应当将老的 。一般来说企业应当将老的管理方式 管理方式 管理方式注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。转变思想 注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。转变思想 注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。转变思想 过程中中层管理起着关键的作用，要特别重视。 过程中中层管理起着关键的作用，要特别重视。 过程中中层管理起着关键的作用，要特别重视。 要奖励创造性的战略思想，克服言者有罪的现象。对要奖励创造性的战略思想，克服言者有罪的现象。对 要奖励创造性的战略思想，克服言者有罪的现象。对企业战略 企业战略 企业战略思想有贡献的人应给以奖 思想有贡献的人应给以奖 思想有贡献的人应给以奖 励；对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。有些公司经理不仅 励；对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。有些公司经理不仅 励；对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。有些公司经理不仅 不扶植新战略思想的苗子，反而为 不扶植新战略思想的苗子，反而为 不扶植新战略思想的苗子，反而为创造思维 创造思维 创造思维所激怒，造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把 所激怒，造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把 所激怒，造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把 对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。 对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。 对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。 [编辑编辑 编辑]  制定战略规划的方式有五种：制定战略规划的方式有五种： 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，第一种是领导层授意， 第一种是领导层授意，自上而下 自上而下 自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以第二种是自下而上，以 第二种是自下而上，以事业单位 事业单位 事业单位为核心制定； 为核心制定； 为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些 必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是 必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是 必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是 非常危险的； 非常危险的； 非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。第五种是企业与咨询机构合作制定。 第五种是企业与咨询机构合作制定。 在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。 在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。 [编辑编辑 编辑]  首先是确定首先是确定 首先是确定战略目标 战略目标 战略目标，， ，然后是制定战略规划 然后是制定战略规划 然后是制定战略规划，， ，最后对制定好的战略规划文本进行评估 最后对制定好的战略规划文本进行评估 最后对制定好的战略规划文本进行评估、、 、审批 审批 审批，， 如果有需要的话还要进行修改。如果有需要的话还要进行修改。 如果有需要的话还要进行修改。