：由谁制定 战略 计划 战略制定过程流程图 企业 战略制定的步骤 公司是由谁制定战略 如何制订公司经营战略如果你都不知道去那里，那么你领导 什么？ 目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企 每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得 一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司 在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求， 获得卓越的公司业绩。 所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定 一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计划是整个公司总体 战略制定和规划的核心所在。 正如通用电气公司的战略计划经理 所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任 务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、 方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行 企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划 实施活动。” 如何客观有效地进行SWOT分析？ 战略必须转化成具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划？ 市场战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定和营销管理，见图1-1。 内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地 目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利 战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。目标说明公司欲向何处发展，战略 则说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。战略制定要解决下列几个问题——如何完 成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如 何加强公司长期的市场地位？ 营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出基本决策。 营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销计划和营销战略做调整，以便公 司更有效地参与竞争。 公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。营销战略保证你做正确的事情，而营销计划能使你正确地做好这些事情。简单地 讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。 阅读材料战略竞争 在现代商业环境下，战略竞争已成为最主要的竞争模式，它能在很短的时间内完成在自然竞争模式下需要几代人的时间才能取 得相同的演化结果。 事实上，战略竞争并不是什么新鲜事物。自从人类有能力把智慧、想象力和积累的资源结合起来，精心协调行动之后，就已经 认识到战略竞争的各种要素，并将其运用于战争之中。这方面最 经典的例子可见之于《孙子兵法》。 战略竞争是一种长期的趋势。最具雄心、勇往直前的竞争者若能成功运用战略竞争，那么，其它企业就必须要具备相同的远见 卓识和资源投放能力才能得以生存。最终，竞争格局的变化多数 将由战略引发，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的 方法。 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客 能够运用上述理解，预测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果，以及如何造 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确 听起来，上面这些对战略的描述，似乎是平时任何投资决策都必需的基本要求。事实的确如此，但又远甚于此。战略实施是全 方位的行为。战略要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者， 倘若未能就对手的战略竞争做出反应，部署并投入自身的资源与 之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的 变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。 自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。本性上，自然竞争是极端保守的。相反，战略竞争则需要精心策划、深思 熟虑，实施过程也经过缜密的推演，而其结 战略竞争是革命性的，是有计划，有目标，有预测，有一套自我评估和不断完善的系统，并且对内外环境有进行充分的分析和 研判。战略竞争的专注与投入，目的正是要在竞争关系中激起巨 变。战略失败和战略成功一样，都能产生一举定乾坤的决定性后 果。还有，与进攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天独厚 的竞争优势。战略的成功通常取决于竞争者的文化、理念、态度 和行为特征，以及它们对彼此的了解程度。 然而，自然竞争却是一个基础。自然竞争系统及其交互模式，是一切战略竞争赖以立足的基础，战略竞争必须在这个基础上加 以完善。若外界干扰这个系统的反馈链，会影响自然竞争中的各 种关系。要对这种影响做出预测，我们就必须了解自然竞争。 形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件，虽然这些差异可能不很明显，但在同一时间、同一地点，以相同 方式生活的竞争者之间是极难维持稳定局面的。在某些常见的竞 争环境下，差异可能给一个竞争者带来压倒其他对手的优势。这 种差异的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景 的尺度。 在一个具有极多变量的环境中，竞争要素的结合方式几乎是无穷无尽的。这个世界挤满了许许多多的竞争者，它们各不相同， 共存于一个动态但又稳定的均衡之中。人们不必为此感到惊讶。 这些竞争者的大小、行为及特征分布并不是偶然的，而是有着必 然性。同时，尽管其细节总在不断变化，这种分布却一直处于稳 定状态。这些差异是每一个竞争者在自己所处的特定子环境中求 得生存的首要条件。自然竞争向来都是如此。 而基于自然竞争之上的战略竞争，同样存在于一个动态均衡的体系当中。高效率的战略竞争能够造就一批从极小到极大、 规模不等的竞争者。这种规模结构会在一段时间内保持稳定。那些得以生存发展的竞争者具备有别于其他所有对手的独特优势。 这些优势是由特定的时间、地点、产品和客户组合而成的。任何 一个竞争者都会遇到形形的对手，而几乎每一种相关要素的 组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会改变、适应、 成长，都会重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是在不断变 在一方占据绝对优势的领域，冲突极少发生。在那些竞争能力处于均势的前沿，冲突将无休止。 公司竞争必然会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。任何对资源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞 争力量对比的变化。如果一条战线加强了， 对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清晰陈述是战略营销的起点。业务的界定必须包括下列内容： 公司的经营定义基于公司卖什么或者提供什么，公司当前的客户基础和正在服务的目标市场会进一步帮助明确公司的经营定 义。每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或服务有广泛的 选择余地，要弄清楚客户从你的公司购买的原因。对一家经营成 功的公司而言，必有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销 的角度来说，如果公司能把自己同其它竞争对手区分开来，这家 公司就抓住了强大的竞争优势。 公司的经营定义决定了其在市场上的取向。如果公司能明确地界定公司当前的业务，那么它就走上了建立有效市场营销计划的 正道。表1-1 将帮助你掌握公司经营的重要部分。 拉里：在霍尼韦尔，人们制定战略计划总是会给予经济环境、竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题 特别的关注。在制定计划之前，战略规划人员会首先收集大量有 关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市 场还是萎缩型市场？如果某项业务所处的市场每年的增长率只有 2％，则除非能够推出新的产品或者是非常有力的战略，否则你将 很难超过这一水平。比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此， 它当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降 低了该部门的利润指标，并同时减少了它的资源占有量。 在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映了该部门是处于市场领导地位，还是只 是一个无足轻重的小卒。市场份额是最有力的评判标准，显然， 它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。如果某部门在市 场上所占的份额很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中， 则战略计划的主要目标就应当是提高该部门的市场占有率。而且 它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增 加还是减少。 战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。毕竟，正在你构思战略的时候，你的竞争对手也在准备采取行动。对于 霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时就对自己的 竞争对手（Rockwell Collins 和法国的Thalen）进行了详细深入地 分析。 战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们的成本结构如何？是否有革新性的技 术，成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案？换句话说， 那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别 是什么？ 在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我 们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意 义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。 什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什么？ 所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景下运营的，所以一份理智的战略计划必须反应出管理层在制定计划 时对外部环境做出的假设。一个业务部门的领导者们必须对外部 环境进行仔细的审视和理解。他们应该研究从经济和人口趋势、 政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，直到产品需求变化 等各方面的因素。在我们前面谈到的例子当中，AT&T 战略失 败的主要原因就是由于管理层没有预料到政府部门的政策执行不 力、资本市场对网络公司的青睐有加，以及媒体的衰势等因素。 大家所面对的环境都是相同的。而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行 政策调整的能力。比如说，1997 年亚洲金融危机爆发的时候，大 多数公司都是直到 1998 月才意识到这次危机的严重性。通用电气和联信公司却能够在 1997 年底就感觉到危机已经到来， 并及时调整了公司1998 年的运营策略，因此，虽然外部环境发生 了变化，但两家公司还是圆满实现了预定目标。但这样的情况并 不多见，事实上，大多数公司都没有采取充分的措施来应对这场 风暴。 可能没有想象的那么好。比如说，从购买的决策过程而言，购买工业品的客户的决策过程要比普通消费者的决策过程复杂得多。 一家大型工业公司的部门经理最近建议公司启动一项耗资 元的发展战略。根据这项战略，公司将对现有技术进行改造，从而生产出一种能够吸引新型客户的新产品。整个战略非常完整， 这位经理回答了所有有关竞争数据、行业状况以及外部环境等各 方面的问题。CEO 耐心地聆听了20 分钟——对于一位日理万机的 人来说，这可是不多见的。最后，他提出了下面几个问题：首先， 新产品的潜在客户是谁？部门经理回答说 是客户公司的采购部门经理。CEO说道，“真的？让我重复一下 我刚才的问题。 这种新型产品将被出售给什么样的公司？”部门 经理回答，“显然是工程公司。”CEO 的最后一个问题是：“你征求 了多少位工程师的意见？”部门经理哑口无言，就这样，这项提 议被彻底否定了。 在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多地从制造和销售产品的角度来考虑问题， 而忽视了客户的购买行为和实际需求。 关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工程 师和采购代表。在小公司里，CFO（有时甚至是CEO）是主要的采 购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。在进行销售的 时候，针对不同的公司要采取不同的战略。 什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什么 你的企业是否需要开发新产品？还是应该将现有的产品打人新的市场，推荐给新的客户？它是否需要收购其他公司？与竞争对 手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施来改进自 己的成本结构？ 20世纪 90 年代早期的时候，通用电气的医疗系统部门（通 用电气医疗）在美国就遇到了困难。由于政策变动，许多医院开 始停止购买新的医疗设备，从而导致该部门的发展受到了严重打 击。针对这种情况，该部门经理约翰特拉尼和他的管理团队准 备进入相关产品领域，并同时为医疗设备（无论从哪家厂商购买 的）所有者提供保养和其他服务。结果，在执行战略的过程中， 该部门遇到了 以下障碍：首先，一些非通用电气医疗设备被从通用电气医疗的高科技诊断机器上搬走；其次，该部门必须设法使潜在客户相信 自己的提议是有价值的。通过收购一家专业生产技术水平较低的 设备公司，并同时把精力集中在流程改进以增加自己员工的生产 力上面，该部门最终克服了这个障碍。它对第二个障碍是通过与 俄亥俄州的一家小型医院的合作来克服的：该部门与这家医院签 定了一份协议，根据这份协议，通用电气医疗将负责为该医院所 有的设备提供保养服务，同时保证此举能够使该医院大大降低医 疗设备维护成本。合同取得成功之后，通用电气医疗就可以凭借 这一记录来争取到更多的潜在客户。就这样，新的服务项目所带 来的收人在该部门的收人额中所占比例越来越高，并最终为公司 带来了大量现金流。 在定义成长机会的过程中，市场细分描绘（marketsegment mapping）是一件有用的工具。这种工具的原理非常简单；任何企 业都可以被细分化。许多消费品公司都把该工具作为一个重要的 决策手段，但还有很多公司没有意识到它的作用，尤其是工业品 公司。规划人员总是在谈论市场细分，但就我们所知，真正懂得 如何利用市场细分描绘工具的人不足5%。 为了了解该工具的工作原理，让我们首先看看A．T．Cross 豪华钢笔市场进行的细分。在进行市场细分的过程中，该公司将自己的客户分为三大类。第一类是那些为自己购买钢笔的人；第 二类是那些购买钢笔作为礼品的人；第三类是那些购买大批钢笔 （通常上面还会刻有定做的标志）的团体。对于不同的细分市场 来说，它们所需要的产品是大致相同的，但不同市场的需求量存 在很大的差别，因此在针对不同客户进行销售的时候，公司也应 当注意采取不同的策略。而且在每一个细分市场当中，Cross 公司 都要应对不同的竞争对手，不同的销售渠道以及不同的定价措施。 航空工业的一个细分市场最近改变了制造商和供应商之间的运营机制。在过去的七或八年时间里，随着航班服务质量的下降和 价格的上升，喷气式飞机行业获得了巨大的发展机遇。1996 执行官喷气式飞机开创了分段式所有制的先河，执行官们可以采用分段付费的方式来共同分享一架喷气式飞机。这种服务模式所 开创的新的细分市场很快取得了快速发展。其中最著名的制造商 当属加拿大的Bombardier，因为Bombardier 所生产的飞机非常适 合这一市场——就规模来 说，它所生产的飞机比其竞争对手Beech Cessna航空公司的 产品要大，而又小于波音或麦道及其他一些海外竞争对手的飞机。 在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，但很多企业都没有意识到。比如说，当 Staples，Office Depot OfficeMax在相互竞争的时候，它们根本 没有注意到沃尔玛正在进入折扣办公用品市场。所有这三家公司 的市场份额都开始缩减，从而它们的股票价格也开始一路下滑。 拉姆：通常情况下，大多数公司都容易低估自己竞争对手的应对能力。有一年12 月，一家市值 50 亿美元的公司的 CEO 给我打 了一个电话。他说，“我九个月前就已经宣布，在未来的一年时间 里，我们公司的每股收益率将达到5 美元。但从当前的形势看来， 我们最多只能达到3．5 美元。可问题在哪里呢？市场形势良好， 对我们产品的需求也没有呈现出任何下滑的趋势。我感到非常为 我们用了一天时间一起讨论，下面就是这次讨论的结果。出现当前这种情况主要应该归咎于该公司一个关键的部门。该部门主 管是一个非常聪明，而且非常善于与人打交道的人，他曾经在哈 佛商学院任教，并在一家主要的咨询公司担任过咨询工作。IM电竞 IM电竞app到目 前为止，他在这家公司已经待了五年，而且大家都认为他肯定会 继承CEO 的位置。 根据他的战略，公司将通过降低价格的方式来扩展自己的市场份额。在过去的三年里，他一直在不断地扩大公司的生产能力， 由于这是个资本密集型行业，而且边际利润很薄，所以他的这种 战略消耗了大量现金。按照他的计算，价格降低所带来的销售量 的增加将大大降低生产成本。当CEO 对这项战略进行评估的时候， 这是一份非常合理的战略。 我们对整个战略进行评估，最后我问道，“那么问题到底在哪里呢？”当时CEO 已经找出了问题的症结所在。“我没有询问竞争对 手的反应，事实是，我们最大的竞争对手几乎立刻就做出了反应， 其他同行公司也纷纷仿效。整个行业的价格开始下降。由于我们 公司在市场上占有最大的份额，因此遭受的损失也最大。” 企业在制定年度经营计划时，面临的第一个技术难点是如何通过战略回顾，从中引出年度目标。 企业要从战略导出目标，首先要了解战略的格式，分析战略中哪一部分对制定计划目标有帮助。如果不清楚战略结构，其他工 作将无从下手。 通常来说，国际公司的标准化战略需要遵循下列原则：战略不能过简，只有一个目标和时间点是不行的，这不能称之为战略； 战略也不能过繁，否则会变成具体的做法，变成“战术”。在制定 战略时可以这样写：“我们将在2012 年完成公司的品牌定位。”有 的公司则写道：“我们要完成公司的品牌定位，定位于?”并分析 出一堆数据资料，然后说明具体的定位，甚至包括Logo 的设计等 内容。这些都是战术，是需要在立项之后确定的内容。如果一开 始就这样做，会把战略模糊化，不再清晰可见，理解计划的主思 路的难度也会加大。 综上所述，战略应该是公司的根，是一个企业运营的中心思想，为了做到既不太简也不太繁，国际公司提出了一个固定的格式， 使之与年度计划及公司的其他工作接轨。 任何一种方法都有自己的道理，但没有一种是完美的。管理方法也是如此，它只有系统之美，没有个体之美。世界上永远没有 最好的管理方法，只有在把它付诸实际的管理过程中，和其他管 理方法结合时，才能真正检验它是否美。所以，检验管理方法好 坏的标准是，它与其他管理系统是否一致。因而，管理的过程是 搭建系统而非抄袭方法的过程。 企业发展战略与年度经营计划可以配套，也可以与量化管理的其他模块，包括项目管理、职业发展、组织架构等相互配套，大 多数国际公司采用的都是量化管理的模式。战略永远不是越大、 越多越好，也不是越少越好，要把握一个合适的尺度。 国际公司对战略尺度的要求是要有很多重要的模块，其中最重要、最有指导意义的是与年度经营计划接口的部分——以五年为 单位的规划撰写办法，即五年规划。 五年规划指的是公司在五年 的发展过程中要怎样走。 第三，要提出在每个阶段必须解决的问题，即阶段性策略，问题要相对具体化，不必涉 及解决问题的思路和方法。例如，可以写“要建立起一个协作式的销售管理体系”，而不必具体描绘协作体系将由几部分组成。 第四，要有关于每个阶段的量化评测指标，可以通过数字化进行衡量。在五年规划中，这四个部分缺一不可，否则无法将整个 工作连接起来。 国际上把五年规划称为OGSM战略规划模式。其中，O即Object，代表企业五年的总体发展目标；G Goal，代表对规划的阶段性划分；S 即Strategy，代表阶段性的策略；M即Measurement，代 表指标体系，是量化的评测指标。这是一个标准化战略管理模式 格式，之所以如此设计，是因为唯有如此才能与其他工作连在一 起，否则会出现战略悬空。 部门的内容在写法上的限制。企业必须学会用一句话概括在未来五年的发展目的，而且不能用销售额等数字，也 不可以用“上市”等笼统性的说法。标准格式是：在未来五年以 后，期望企业能够在什么领域达到怎样的地位。这个领域指的是 专业行业领域。例如：“我希望企业在五年后在中式快餐领域，在 全国范围内成为领导品牌。”不用销售额的最主要原因是它没有指 导意义，如果战略的目标不是行业要达到的地位，就可能使公司 为了追求利润，在发展方向上无法保持专业性、打造核心竞争力， 而是变得多元化，偏离自己的角色。所以，只有在自己的专业领 域取得客户的信任，才能成为一种持续的核心竞争力，保证企业 方向的坚定和聚焦，促使企业真正把资源放在值得投入的地方。 第二，关于G（目标的内容）即阶段性问题的写法。很多企业 的领导以为，只要用一条线把时间分开即可，这种划分方法其实 是不合逻辑的，因为不是所有事物都是线性发展的。正如《黄帝 内经》所说，任何生物生命体和事物的发展都要遵循一个基本规 律，春生、夏长、秋收、冬藏，没有任何一种生物可以一味地生 长，因为它需要储存能量。所以，企业要对目标进出阶段性划分。 第三，企业的休养生息。企业要想最终达到目标，不可能很快实现，要把生长期和收 藏期交替开来。一般而言，在生长期，企业最大的特点是把全部精力投放到对营销的开拓上，它要追求三个目标：规模销售，即 在销售规模上的扩张；渠道扩张，加强渠道建设，或者说开放网 络，使渠道从原来的一类城市扩展到二三类城市；推广产品，即 对产品种类的扩张，产品线开始横向延伸，由原来的单一产品向 两边的规格扩展，适当地加以变通。因而，生长期会给企业带来 快速增长的契机，企业在这个阶段要借机加快增长速度，达到50% 左右的增长率，才能满足生长期的基本要求。生长期的标志性特 点是增长速度比较快。 到了收藏期，企业应当把主要精力放在休养生息上，积累资源，工作重点集中到组织建设上，包括提升员工素质、完善工作流程 等。此外，要储备各方面的资源，包括开发新技术和新产品、完 备资质等。例如，准备注册新品牌所需要的合格文件。在这个阶 段，销售量的增长率要控制在 20%以内，才能使企业真正得到休 因此，年度经营计划需要适应生长期和收藏期的特点。战略能够指导企业制定目标，当企业进行战略回顾时，需要问的第一个 问题是：下一年企业将进入收藏期还是仍在生长期？如果还在生 长期，就可以将增长目标设定在 50%以上；如果将进入收藏期， 即使预计明年的增长率可能达到 70%，也要按照战略规划，把增 长速度降到 20%以下。这是稳重和智慧的表现，在战略中必须做 到张弛有度。所以，如果企业发展所处的阶段性特征改变了，就 要按照相应阶段的基本要求设定目标；如果没有改变，则可以保 持原阶段的增长速度。运用这种方式，企业可以基本定出下一年 度的增长目标。 企业要避免一边生长一边收藏，因为员工的精力是有限的，他们在较高的销售目标的压力下，IM电竞 IM电竞app是没有精力参加培训的。阶段性 划分的年度目标，都是根据战略制定的。 还有人提出，可否设定一个20%到50%的增长目标，比如30%。对于中小型企业来说，这种不快不慢的速度是不可取的。集团化 的公司可以考虑如此设定，因为它由多个实体公司组成，可以在 集团层面上做出安排，让某个实体公司进入盘整期，放慢销售增 长速度，而使其他公司加快增长速度。如此交替，能保持力量的 稳定性。而对于单个实体公司来说，保持每年 30%的增长速度很 难，因为这一力度很难把握，随着企业的发展，收藏期可能越来 越短， 而生长期越来越长，系统越来越完善，公司就需要随之提高增长速度。 计划的好坏从根本上取决于策略的好坏，如果制定策略的方法有问题，策略的质量将得不到保障，起伏不定。 国际公司普遍认为，所有策略通常来源于企业在发展过程中存在的问题和短板，对之进行改善和提升。所谓改善，就是促使没 达标的因素达标，IM电竞 IM电竞app基本上先达到行业的平均水平；所谓提升，就 是在发现的机会中集中资源，超越行业的平均水平。改善与提升 的基础都在于发现问题和需求。这就需要建立一种工作方法和模 型，以保证思考维度的正确性，考虑内容的准确性。要想把问题 思考全面，不能遗漏重要要素。因而，要针对不同消费者的各种 需求建立一个营销模型。企业的销售情况主要反映在市场占有率 上，因而，要想了解直接影响销售的要素，就要建立一套指标体 3A理论。可口可乐公司建立了一套体系，提出了一个很重要的 模型——3A 理论。3A 理论指出，影响销售状况好坏的根本原因是 客户是否愿意购买企业的产品，这取决于三个要素：第一个要素 Acceptable，即客户是否能接受产品；第二个要素是 Approachable，即客户能否获得产品；第三个要素是Affordable， 即客户能否负担得起产品。这一理论认为，只有满足这些要素， 即客户认为产品价值和其价格一致，交易才能达成。 ADP理论。换言之，客户是否愿意购买产品反应的是其态度问 表示。其能否买到产品反映的是购买的方便性问题，也就是销售网络覆盖的合理性及广度问题，可称之为 分销网络的设置问题，即Distribution，用D 表示。是否买得起反 映的是产品的性价比问题，性价其实就是消费者觉得划不划算的 问题，即Profitable，用P 表示。 可口可乐公司的3A理论模型揭示了一个深刻的营销道理：实际 上，销售只受以上三个要素的影响。产品要想卖得好，就要使客 户愿意购买、让他们方便购买、让他们觉得划算，三者必具其一， 最好是三者兼备。管理学家们通过研究发现，销售状况实际上是 三要素的乘积。每个要素的最高值是100%，最低值是0，得出三者的乘积即产品的市场占有率后，再乘以市场容量，就能 得出公司的销售量。 ADP理论的内涵： 在ADP理论的指导下，销售问题可分解为三个问题，并继续细 影响A要素的三个因素。影响客户态度方面的因素主要有三个。 第一，产品或品牌的知名度；第二，客户的尝试率，客户至少买 过一次，体验过后才可能真正愿意购买，否则购买的概率会很低； 第三，客户对该产品的重复购买率，它能反映客户对产品的满意 度，简而言之，客户根据产品给他们的第一感觉、第一次体验以 及反复经验如何确定购买态度。真正的模型还要复杂一些，但这 种思考策略很值得借鉴。 影响D要素的三个因素。影响分销方面的因素也有三个。第一， 企业产品的覆盖面是否够广。每个消费者都有自己的购买半径， 并且半径的大小随着产品性质的不同而变化。例如，就汽车而言， 消费者的购买半径在20 公里左右；而就牙膏而言，购买半径可能 500米之内。因此，所谓覆盖面，是指产品能使多少消费者感 到方便。第二，关于产品的终端表现。对专卖店而言，这个问题 很明显，是指能否让消费者在终端很方便地选择产品，各种条件 是否具备，例如，消费者在购买衣服时，是否方便试衣服。对分 销店而言，应包括店面陈列的整个服务体系，如货架陈列是否显 眼，能否被消费者很方便地找到。第三，渠道的满意度问题，它 能反映企业的合作伙伴对产品的满意情况。要想保证销售网络的 稳定，就必须保证自己所有的代理商和经销商获得丰厚的利润。 如果他们长期亏损，那么渠道将无法维持下去，整个终端可能会 全部断货。渠道可具体到外派的销售人员，因为他们就是渠道， 如果他们对公司很满意，那么这个渠道就能保持畅通，他会积极 地向消费者介绍新产品；如果销售人员的收入很低，整天抱怨， 就不会积极向客户推广产品，甚至代别的公司推广产品。 影响P要素的四个因素。影响产品的性价比的因素主要有四个。 第一，产品的功效。每个产品都有功效，就是他给客户带来的直 接利益。相当于竞争对手来说，本企业的产品是否有显著的优势 差异，如果不是，那就是一种短板。第二，产品的服务。有些企 业会涉及产品服务。产品服务不是产品本身能直接带给消费者的 利益，而是一些间接性利益。例如，销售电器会涉及售后维修， 维修体系完善的品牌产品的性价比就相对较高。第三，产品的组 合。所谓产品组合，指的是消费者都希望买到的产品能相互配套。 因此，产品组合也是一种价值，它能够让客户觉得方便，使用起 来非常自由。第四，产品的价格或定价。一味通过降低价格提高 产品性价比的做法是不可取的，那样做不仅将造成利润的损失， 还可能损失品牌名誉。只有确实没有任何其他竞争策略时才可以 偶尔采用，例如促销活动。销售的最高境界是，让消费者多出钱 买质量更好、更可靠的产品。 2.通过企业的优势、劣势、机会点和主要竞争对手分析企业战略规划的工具是： 正确 .SWOT分析法 4.关于年度目标利润的确定方法，下列说法错误的是：（正确： 量本利的分析方法是盈亏平衡点的测试方法，也是目标利润规划的工具 .战略目标分析法，就是企业领导层把企业的战略目标定为多少 .运用资产报酬率法的计算公式为：资产的报酬率＝净利润总资产 单选题正确 1.人们运用PEST分析模型分析宏观环境的角度不包括： 产业环境B经济环境C 社会文化D 技术 公司未来前景如何D公司的线.通过企业的优势、劣势、机会点和主要竞争对手分析企业战略规划的工具是： 竞争对手分析法B波特五力分析法C 战略目标分析法D SWOT 分析法 正确 实际目标的销售额＝（固定成本目标利润）/（1＋变动成本率）B 实际目标的销售额＝（固定成本目标利润）/（1 变动成本率）C 实际目标的销售额＝（固定成本目标利润）/ （1变动成本率）D 实际目标的销售额＝（固定成本目标利润） /（1变动成本率） 正确 环境是国家制定政策的依据D 环境是企业制定战略的基础 正确 产业环境正确 量本利的分析方法是盈亏平衡点的测试方法，也是目标利润规划的工具C 战略目标分析法，就是企业领导层把企业的战略目标定 为多少D 运用资产报酬率法的计算公式为：资产的报酬率＝净利 润总资产 正确 外部环境存在于企业之外B外部环境就是宏观环境C 企业决策、绩效产生影响D包括政治法律环境、经济环境等 竞争对手选择和竞争对手要素分析 判断题正确 10.标杆瞄准法就是瞄准行业中盈利能力最强的公司的盈利水平所处的阶段。此种说法： 正确错误 错误 11.运用销售毛利率法确定目标成本的计算公式为：目标主营业务成本＝预计销售收入（1－毛利率）。此种说法： 正确错误 正确 12.在确定目标成本时，先由企业的各个部门上报部门的目标成本。此种说法： 正确错误 项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是 一个总体的路线。 项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团