第一讲战略思维：我们未来靠什么盈利（上）做企业不能埋头拉车，要看看身边又发生了很多事情。因为这些事情，要让全部企业人提前有一个准备，其关键就是战略，思索战略过程就是处理我们未来靠什么盈利问题。一、建立共同方法论老师跟学员进行交流就好比两个陌生男女谈恋爱，两个人被介绍认识在一起谈恋爱以后，能不能最终白头到老终成连理，关键取决于她们之间要有共同语言。有可能我所讲战略思索有些人无法认同，认为和她想法和思绪完全不一样，这么我们即使说得再多可能也会南辕北辙。所以探讨企业问题时候，首先要建立一个共同方法论。每十二个月我大约有二分之一多时间在多种多样企业里面，对中国企业发展有一点知情权，围绕企业运作方法论也有了基础归纳。具体思索思绪以下：1界定问题，结构思索这是每个企业经营者应该要含有一个意识。俗话说发觉问题是处理问题开始，假如连问题全部没有找准就急急忙忙地想着去处理问题，往往是事倍功半。所以界定问题是很关键第一步。有一个小儿科问题需要思索：在现实中到底什么叫“问题”？每一个企业经营者在日常生活中会把什么事当成问题？什么事不妥问题？你判定一件事情是不是问题标准是什每个人可能会有很多个答案，比如有些人会说搞不定事情就是问题，没有能力处理事情就是问题，想不明白事情是问题，意见不统一事情是问题，有矛盾有冲突事情是问题，不能同时放一起处理事情是问题等。这些答案全部对，不过还没有抓到什么是问题实质。比如你家小孩考试考了85分，你认为她有问题还是没问题？认为有问题人认为满分是100分，才考85，还有15分差距，所以还要努力改变现实状况。认为没问题人可能认为60分就及格了，考85分就已经很好了，只要维持现实状况就能够了。围绕问题定义经过这个例子就能够分析得出问题本质是你目标和现实状况之间差距。企业领导必需搞清楚两件事：企业现实状况是什么。搞清楚这两件事就知道现在面临哪些问题。很多企业领导或老板即使一手做大了企业，却并不清楚现在企业现实状况，因为你所看到是站在个人视角上一个主观判定，未必能够对很多客观指标进行理性分析。所以你会发觉天天在忙事情跟真正需要处理问题之间是有距离。所以思索企业问题一个最基础前提是先把问题搞清楚。第二句话叫结构思索，根据上面找问题方法，我们会发觉企业问题不止一个，人力资源、品牌、生产、质量控制、财务管理等方面全部有问题。在这么多问题面前，我们需要做就是结构思索。结构思索就是每一个领导者脑海中要有清楚逻辑框架，一件事情发生以后，要首先能够判定出这属于整个系统中哪个层面、哪个层次、哪个步骤问题？问题之间是有内在关系，什么问题必需先处理，才能处理下一个问题？现在关键问题是什么？这种清楚框架就叫结构。没有结构领导在现实中通常有三种表现：捡了芝麻丢了西瓜。这三句话其实全部说明领导者脑海中没有结构。2系统计划，分段实施任何一个企业发展比是长跑，不是短跑，在企业运行过程中不要指望一口吃成一个胖子，必需要有渐进思维。在这个渐进过程中提倡系统计划，想问题要长远，做起来要脚扎实地，一步一步来。换一个说法就叫“大处着眼，小处着手。”3理论指导，经验总结中国企业家，尤其是民营企业家全部有一个天然思维，就是经验判定，这跟企业发展路径相关，这已经成为一个思维定式。很多领导者排斥理论，在运行中相信两个东西，一是相信自己在市场摸爬滚打经验；二是相信摸着石头过河，做起来再说。她们不愿意用更多理论引导思维。这里我期望能够矫枉过正一下，理论是必需，理论并不是空洞无物，因为理论起源于实践，经过实践检验理论对工作有一定指导意义。所以每个企业家发展到今天这种阶段，假如仍然排斥理论，可能会造成失措成本增加。4我是一切根源在现实中有这么一个现象，老板会埋怨企业人力资源总监不怎么样，把绩效考评、薪酬体系做得不好；市场总监把整个品牌渠道建设搞得一塌糊涂；财务总监除了记账什么全部不会。每次碰到老板跟我讨论这种情况时候，我总是略带不礼貌地喜爱问一句话：“请问你问题在哪里？假如你身边这些中高层管理干部个个全部是狗屎，请问你是什么呢？”每个企业领导者要记住，不能学会归罪于外坏习惯。【案例】我在上海时候跟一家美国外资企业中国区老总聊到一个话题，一个企业发展到一定阶段最大瓶颈是谁？这位美籍华人想全部不想就回复说是瓶颈是老板本人。老板高度往往决定了企业高度，所以每一位企业领导者要有一个自省意识，本身是不是成为了企业发展瓶颈和短板？一个企业发展更强调是养成一个思维习惯，我是一切根源。5复杂问题简单化，简单问题复杂化越是看起来复杂现象，越要学会抓住问题实质。而问题实质往往是简单。后面一句简单问题为何要复杂化？因为在现实中往往看起来很简单事，真要处理起来却是一个很复杂系统工程。第二讲战略思维：我们未来靠什么盈利（中）6中国企业成长状态4个阶段中国企业发展状态能够概括为四个阶段：第一个阶段是“不知道”，经典表现是盲目自大。上世纪80年代初，中国所树立起来第一代改革开放企业家经典代表有一个共同特征，全部喜爱讲大话。最经典代表人物是四川南德集团牟其中，她有一段经典话被冯小刚写到电影里面，她说要把喜马拉雅山炸开一道口子，让印度洋暖风从口子里面吹到中国青藏高原跟黄土高原。她目标是要把黄土高原以后变成鱼米之乡。认为自己小有成就便认为自己无所不能，这种状态就叫不知道阶段。第二个阶段是“知道”，经典表现是开放好学。当大家发觉这个世界跟我们想不一样，中国企业跟世界一流企业比还有很大距离以后，我们变得心态平和了。各个高校MBA班老总已经形成一个意识，周六周日去听课，这是好一个趋势，知道要去学习。第三个阶段是“做到”，经典表现是学到做到，开始把西方最好管理思想和管理工具应用到管理实践中。【案例1】我到温州，浙大一个总裁班副班长开车来接我，我一下飞机见到她，开始认为她就是一个司机，三十多岁怎么看也不像当老板，以后跟她一聊才知道她是企业董事长，企业规模十二个月个亿。我万万没有想到是一个三十几岁，初汉字化不到民营企业草根小老板跟我聊话题一直是BSC，这是从美国引进基于战略评定一个绩效考评工具。她说企业已经开始用这套方法做了两年，不过效果还不太理想，期望我能给出出主意。这让我很感动，中国企业真进步了，时代发展让企业家群体进步，而且速度很快。第四个阶段是“说到”，经典表现是和人分享。把20多年以来经验上升到一个理论高度，一个规律性来跟大家共享它结果。企业发展到这个阶段，企业家状态也在进步，从过去自大到自信、自强，开始走向自立。所以中国未来是充满着期望。二、过去我们靠什么盈利？过去二三十年关键靠四种东西挣钱：第一个发是政策财，俗话就是天上掉馅饼。恰好有一个好政策和优惠条件落到了你身上，经过政策扶植使企业赢得了很好利润，有了发财机会。第二种发是关系财，利用人脉获取利润，通常这叫幕后抱馅饼。第三种发是技术财，比如掌握一个良好产品技术专利，有一个高精尖技术手段在手上，企业有可能就会研发出跟别企业不一样、能够满足需求产品，取得快速地成长。这叫自己造馅饼。第四种发是管理财，有些企业靠成本事先获取更大利润，严格地控制了管理，让企业效 率得以提升。这种叫小饼变大饼。 这四种方法是以前关键盈利模式，现在还要学会一个新发财方法——战略财，寻求到新 机遇。 现在中国企业碰到了相同挑战，就是怎样寻求新经济增加力？这就是关乎眼光眼界和战 略问题，所以赚不一样钱其实对一个企业要求能力是不一样。 1传统成长模式天花板在哪里？ 每一个老板要想清楚你是靠什么挣钱？你能力能不能确保过去盈利模式在未来仍然没 问题？假如我们需要用新手段新思维去思索新经济增加点，就必需培养一个战略思索方法。 传统成长模式已经要走到头了，我们必需要去寻求变革和创新。 中国民营企业能够发展好，最值得关注关键能力有四个要素：灵活机制、模拟天赋、快 速地反应、粗糙而适用管理。 灵活机制 机制很灵活企业看起来是一个有限责任企业，而企业治理结构却很简单，全部是老板一 个人说了算。灵活特点在打游击战时候绝对是优点。红军五次反围剿，只要让毛主席去领导 绝对能打赢，因为毛主席最擅长就是不按常理出牌。 不过中国和世界经济发展再也不是打游击战时代了，灵活也有可能不再是优点。 模拟天赋 中国企业最关键能力显然是模拟，出现山寨文化也起源于此。中国模拟能力是极强，模 拟在一定条件下也是一个关键能力。不过模拟企业无法成为世界一流企业，这应该是不争事 【案例2】我到温州和部分企业家聚会，意外地撞到了一件事情。有一个老板从法国回来带回来一个小家用电器， 在法国卖 100 欧元左右。然后她把身边多个企业家拉到一起来看，问：“弟兄们，我们看看这个玩意儿我 们能不能造？”结果做塑料模具一位企业家把外壳拿过来一看，说：“小菜，能搞。”做电子元器件企业 家把里面芯片打开一看，也说：“小菜，能搞。”然后做开关企业家把低压电源打开一看，也说：“小菜， “行，我给你们三天时间，把这玩意儿拆掉，回去做个样品，回来我们再来组装看看能不能用。”结果三天以后样本组装以后比真还好用。半个月以后带回来样品这位企业家已经把产品卖到世界各地 了，价格比国际市场价格廉价很多。 这些企业家竟然连图纸全部不需要，这就是中国企业模拟能力。不过这并不能一直以它 快速地反应过去民营企业反应快速，对市场敏感，因为很多企业老板就是最大员工，最关键用户全 部在她手上，她对市场最了解。所以企业该做什么样创新，该做什么样研发老板是最明白。 不过现在上了规模企业反应速度已经没有过去那么敏感了，老板已经不跑市场了，大部 分精力在办公室里面听汇报。 粗糙而适用管理 很多企业用是土措施，不懂洋措施。土措施真管用吗？经济学中有个词叫“路径依靠”， 越是依靠这个东西越是离不开它，而这个东西在过去能帮助你成功，在未来有可能会把你带 到死胡同里面。 【案例3】 在广东有一个城市曾经有两家日用化工企业同时开张，做一样产品。开始企业基础全部差不多，做肥 皂、香皂、洗发水。投产以后两家企业全部面临一个难题：香皂在自动化流水线包装过程中出毛病了，因 为香皂比较滑，从小口装到小盒子里面不小心就会从另外一个口滑出来。这么会出现空盒，拿到市场上出 售以后自然会有用户投诉。 其中一家外资企业对这个事情很重视，立即组织工程师，拨出专题经费，花了几十万块钱，用了两个 月左右时间才把这个问题根本处理掉。措施就是按装一个红外线探测仪，能够探测出盒子里是空心还是实 心，发觉里面是空心就经过自动化机械把盒子出挑来扔掉。 而另外一家中国民营企业老板没耐心，把车间主任叫过来臭骂一通，让她三天之内处理问题。车间主 任很委屈，不过中国人就是聪慧，在第三天她花了 500 块就搞定了。她买了两台电风扇，对着流水线吹， 空盒一吹就飞掉了。 这就是粗糙而适用管理。即使我们以此为荣，不过结果是几年以后，这家中国企业早已 不知所终，而美国企业稳扎稳打，以后成为了中国市场份额占据第二著名品牌——联合利华。 成长模式是有极限，我们必需要突破这个增加极限，进行变革。 2企业成长和面临关键问题 企业在不一样阶段所面临关键难题也不一样，每一次跨越全部要迈过一个更高坎。 企业发展轨迹能够归纳为下面多个阶段： 第一个阶段叫个人化阶段，这也是组织创始阶段。在个人化阶段里老板最关键，老板决 定一切。所以在这个阶段好老板就能够把一个好企业从无到有带出来。 第二个阶段叫职能化阶段，即组织形成阶段。规模深入扩大以后光靠老板就见面临第一 个危机——人力危机。这时候资源担心，假如团体建立不起来，整个企业运行规模就无法做 大。所以这个阶段关键要素是抓住人，抓住团体建设。 第三个阶段是功效分层阶段，即组织规范阶段。企业规模深入扩大以后，组织化程度要 求提升，要求组织完善，制度健全，职能分工，并含有自我协调、风险防范机制。这个阶段 最突出问题是组织危机，很多企业达成一定规模后最头疼、也是在亟待处理问题就是组织架 构设计。是搞总分企业形式还是搞母子企业愈加好？是搞直线职能制还是事业部制、矩阵制？ 企业围绕组织架构做调整全部是为了处理规模扩大后问题。组织危机得不四处理，可能会造 成企业规模不经济，伴随规模扩张，企业效率会越来越低。 第四个阶段是产业决议阶段，也是组织扩张阶段。伴随企业深入发展一定会上升到更多 问题，原有产业空间受限，发展存在瓶颈，需要战略转型和调整。寻求下一个经济增加点和 未来发展路径。这个阶段最大瓶颈是战略危机，其实是要做出选择，是做加法还是做减法？ 是向左还是向右？在这个问题上要有清楚判定。这些年来很多企业之所以摔跟头恰恰是因为 战略选择出了问题。 我们最近在做一个课题，在上世纪80 年代到90 年代，江浙一代民营企业第一次创业成 功率在全国是最高，因为她们对市场拾遗补缺、敢为人先理念决定了她们对市场正确判定。 不过从以后，她们手中有了原始积累进行二次创业，失败率却相当高。所以每个企业全部需 要有更长远思索，未来要做什么。 第五个阶段是机制创新阶段，即组织再造阶段。一个企业发展到最高阶段一定面临机制 创新问题，增加乏力，官僚气氛浓厚，企业活力降低。怎样让企业一直保持一个旺盛活力， 避免大企业病产生？怎样让企业团体一直保持激活状态？在很多领域有大胆创新？这时候 企业碰到最大问题是文化危机问题。现在部分大国企甚至已经形成规模、历史相对比较长民 营企业全部已经陷入了官僚主义病困扰。 【案例4】 我曾经到一家上市企业做培训，这家企业现在经营情况很好，市场、资源全部很充裕。企业总部在杭 州，在全国布点以后经过资本运作方法吞并成立部分子企业、分企业。它现在碰到最大迷惑是总部竟然派 不出干部去管理。不是职员素质和能力低，而是大家全部不愿意离开杭州工作。在杭州年薪30 万，假如派 到东北老板给年薪60 万全部不愿意去，因为做到管理层人已经不在意钱多少，更关心是家庭、老婆和孩子。 因为企业已经上市，企业很多中层干部身家全部是百万千万，对钱已经不敏感了。 在人力资源管理中这叫做激励失效，其实就是文化危机。 我们要分析企业现在处于哪个阶段，面临关键问题是什么。企业要有清楚思索和定位。 当然现实中不排除企业同时存在上面讲到多个问题，这种现象并不奇怪，因为中国企业发展 速度太快，规模膨胀速度太惊人。通常来说企业呈线性发展轨迹，到一个阶段扎实以后再往 前走一个阶段。根据柳传志思想就是走几步踩一下子，扎实了再走几步踩一下子。不过现实 中很多企业没有踩扎实过程，一直在拼命地扩张。当扩张到一定阶段，最基础性矛盾和最前 沿矛盾全部堆积到同时爆发。要处理这些问题是需要系统考虑。 第三讲 战略思维：我们未来靠什么盈利（下） 3什么叫战略？ 大家在讲战略这个词，不过对它定义了解却没有统一说法。 见解1：战略是确定组织使命手段，关键是明确组织长久目标、活动程序和资源分配优 先级。这是最经典和最早定义。 见解2：战略是一个事先计划，是对行动方案说明和要求。 见解3：战略主意在于限定企业经营范围，意味着企业战略应该关注企业成长和多样化 经营问题。 见解4：战略是为了取得持久竞争优势，而对外部机会和威胁和内部优势和劣势主动反 见解5：企业战略是一个连续一致决议模式。见解6：战略是一个定位。 见解7：战略是取得竞争优势手段。 见解8：战略是一个观念和意向。 相关什么是战略问题没必需纠缠太多，只要知道能够从不一样角度看它侧关键。 三、战略本质5 要素 学术定义中所谓战略就是在商业竞争中竞争各方致胜谋略——在风险环境下企业为了 连续生存和发展做出相关投资方向、资源配置、组织文化方面一系列重大、全局性、长远性 和纲领性决议和行动总和。 企业领导需要掌握是战略本质，概括为五大要素。在现实中思索战略问题必需想清楚这 五件事。 第一，想做什么，在经济学中叫偏好。作为一个企业老板一定要清楚最想干嘛，企业团 体最想干什么。很多企业老板即使很富有，不过生活幸福指数很低，因为她天天忙活事是这 辈子最不想干事情。有些老板天天有应酬，喝得醉醺醺，身体全部喝坏了，不过为了企业发 展不得不喝。所以老板要清楚自己想做什么，违反了自己意愿是谈不上战略。 第二，能干什么，指企业和本人能力，你有多少资源和条件，有多大本事，能做什么事。 第三，敢做什么，敢做是一个魄力，任何一个战略决议全部是在不确定条件下进行风险 决议，每个人对风险负担能力是不一样，当机会摆在你面前时候，你到底有没有勇气负担？ 现实中一件事情发生以后大家往往有两种倾向，有人会想万一亏了能亏多少钱；不过有些人 又会从另外一个角度思索万一赚了能赚多少钱。这两种思维模式全部有可能会造成战略选择 侧重是不一样。 第四，能够做什么，能够做是机会，现在环境能够许可你做些什么。俗话说“过了这个 村，就没这个店”。大家全部会想假如在五年以前在北京买五套房子，现在日子会很舒适。 不过当你发觉时候已经错过了机会。每个企业全部要对现在环境和许可你做机会有正确、全 方面、前瞻性判定。 第五，该做什么，该做是责任、是压力，是必需干事情。有些是社会责任，有些是企业 责任。 【案例1】 我曾经到一家企业，这家企业规模已经很大了，不过职员素质很低，几乎全部来自于一个县或农村农 民工。当我问到这家老板为何用一样劳动成本在更广泛范围之内招更多优异工人？老板跟我说了一段话， 她说：“我是从这个村子里面出来，以前家里很穷，从小喝是这个村子里水，吃了大家家饭。我现在能有 今天是她们养活我，所以即使她们文化水平和素质再低，我也有义务要把她们带出来，让她们全部富有起 这五个要素缺一不可，全部弄明白以后就能够发觉要素中间有一个交集，符合五个要素共同特点。既是我想做也是能做，既是敢做也是能够做，而且也是我该做。这个空间就是战 战略思索并不复杂，把这五个要素想清楚，就能够找到战略空间。假如交集很大，你能够选择余地就大。假如现实中五个要素没有交集，企业就会很痛苦，这时候该怎么办呢？既 然客观环境不能改变，只好改变主观愿望。 四、战略先行还是逐步显现？ 很多做企业人不知道到底是战略先行还是逐步显现，其实在现实中存在三种模式： 第一个模式是先立志，再创业，先有目标再做大，这是比较理想方法，把战略想清楚再 去具体行动。比如马云创建阿里巴巴时候，她对商业模式想得很清楚。 第二种模式先创业，再立志。在做大过程中出现目标，这是很多企业常见做法。 第三种模式是干中学，学中干，目标是动态调整。 【案例2】 中部地域一个集团化民营企业老总，我们给她企业做五年战略计划，到集团企业战略目标要达成 100 亿规模。IM电竞 IM电竞平台不过她跟我说：“你可知道我当初目标是多少？”她17 岁从农村出来创业，出来时候只有一个愿 望，辛辛劳苦自己努力五年，挣 万块钱回家娶老婆。刚开始目标很现实，不过一不留神她企业慢慢做到了100 个亿目标。所以她目标是动态调整过程。 从价值上判定这三种模式谁对谁错、谁好谁坏并没有太大意义，因为中国企业发展路径 是一样。战略不是坐在家里面想出来，是干出来。假如不去跑市场，不了解行业，对很多问 题没有有直观判定，关起门来闭门造车写出来战就是花瓶，是文字游戏，会出现“两张皮现 象”。所以战略无所谓是先行还是后行，企业到了一定阶段，一定要有战略思维。 五、从战略计划到战略管理 战略总是和计划联络在一起，“计划”这个词比较片面，应该更多强调管理。战略管理 就是经过计划、组织、指挥、协调、控制和激励，确保战略方案制订过程和实施过程顺利进 行，达成战略管理预期效果。 一个企业完整战略最少包含三个过程： 一是决议过程，选择做什么不做什么过程，包含投资方向、资源配置、企业文化战略方 案制订和决议，是一个计划过程。 二是实施过程，即围绕战略方案实施和行动过程。 三是评定过程，适时监控战略实施效果，进行动态调整和修订。 从过程来看，战略就是一个项目管理，而且大家有一个误区，认为战略一旦定好以后不 可改变，其实战略是动态过程，而不是静态目标。因为环境是在改变，很多外部条件和本身 条件无法估计。刻舟求剑、按图索骥方法不可取。 六、战略能帮助我们处理什么？ 战略价值表现用下面几句线月份，在“纪念十一届三中全会30 周年”大会上，********对全党党员干部提 出一个要求：不动摇、不懈怠、不折腾。 这九个字不仅仅是对党员干部讲，其实恰恰就是对全部企业领导人说。每一个企业恰恰 最轻易犯错误就是三点： 一是动摇，没有明确方向和目标； 二是懈怠，有了原始资本积累以后缺乏全力以赴动力。现在已经有社会学家在研究中国 人群状态，出现一个特征“未富先难，未老先衰”，中国人均GDP 才4000 美金，国际排名 八十几位，在这么水平下大家已经不愿意工作了，很多老总也认为企业做得并不大，已经认 为没必需这么辛劳了。延伸出来问题就是什么能够促进企业家连续全力以赴地帮助企业成长 壮大？她内在动机起源是什么？马斯洛需求层次将人最高目标定义为自我实现，西方一位文 化学者巴雷特把促进企业家不停进取创新内在动力起源概括为七个意识，最低意识是深层意 识，最高意识是宗教意识。当一个人把事业当做一个宗教来信仰、一个使命、一个责任去努 力时候，动力才会源源不停。 三是折腾，很多老板是太会折腾了，今天一个主意，明天一个主意，把企业搞得乌烟瘴 气，翻手为云，覆手为雨。 针对这三个特征概括一下心得：树立目标不要动摇，提升能力不要懈怠，管理变革不要 折腾。这也是一个最基础战略思维。 战略关键是处理三个问题： 我要到哪里去？这是德鲁克著名三段论。对于全部企业来说，没有战略企业是在“等死”，战略失误企 业是在“找死”。 第四讲 战略环境：企业资源条件新视野（上） 企业运作是在什么样环境下生长？我们要对环境和资源、能力做出判定，才能梳理清楚 战略发展方向。 一、面对未来思索 【案例1】 80 年代日本节能汽车战略 上世纪五六十年代以前，全世界汽车工业被几家大企业统治，一个是美国，一个是欧洲以德国为代表 国家。从70 年代以后冒出一匹黑马——日本。到80 年代以后形成了三足鼎立产业格局——日本车、德国 车和美国车。为何日本车能够以后居上？是怎样判定和估计和定位能够让它快速脱颖而出？关键就在于日 本汽车工业有很正确、前瞻性战略环境分析。在80 年代之前日本就估计到了未来20 年全世界会出现石油 能源危机，由此找到差异化定位，专门研发节能精巧车型。 对未来环境思索帮助日本汽车企业选择了最合适、最正确市场定位，从而快速成功。 【案例2】 美国牛仔裤战略思维成功 有一个款式衣服普及率最高——牛仔裤。从小孩到老人，在城市几乎人人全部有一件牛仔裤。牛仔裤 普及到全世界并不是偶然事件，也是战略成功。二战以后美国迎来生育高峰，服装产业在思索二战以后新 生代在消费主张改变，比如她们崇尚自由，比较另类、反传统，强调个性。服装企业发觉这种文化时尚内 在需求，于是想要生能够契合这种需求产品，发觉美国西部牛仔劳动时穿裤子恰恰能够满足这种文化上定 位，于是研发出牛仔裤，并在二战以后风靡到全世界。 牛仔裤成功是服装企业对大家内在需求正确定位和把握，由此得出启示：任何一个时代 变迁和生活方法改变全部蕴含着巨大商业机会，机会是无限，我们要学会把握机会。 二、战略操作三步骤 战略操作有三个步骤： 第一步，战略分析，包含内部外部环境分析，利益相关者期望，资源和能力分析。有意 思是美国企业为股东忙，日本企业为职员忙，而中国企业不知道为谁辛劳为谁忙。任何一个 战略全部要基于分析。 第二步，战略选择，包含可能战略方案确定，可选方案评定，战略方案选择确定。战略 不是决定你去做什么，而是选择你不去做什么。 第三步，战略实施，包含资源计划配置，组织架构设计，跟踪变革评定。 （一）你拥有什么？ 企业拥有资源分为三种：一是有形资产，一是无形资产，一是人力资源。具体如表4-1 所表示。 表4-1 企业资源分类分析表 资源 分类 关键特征 关键指标 有形 资产 金融 资产 内外部借款筹款能力，决定 企业投资能力和应对经营 风险能力 权益负债率 净资产酬劳率 借款利率或筹资成本 物质 资产 厂房规模、设备投资和原料 存货等，固定资产价值和可 转移性 固定资产变现价值 资本设备寿命和灵活性 无形 资产 技术 以专有技术（专利、版权和 商业秘密）形式保有技术贮 备、技术利用中专业知识和 方法 专利数量和市场价值 来自专利授权收益 研发人员占职员总数比重 商誉 用户信誉、企业声誉、社会 声誉 品牌识别、和竞争品牌差价 用户反复购置率 企业业绩水平和连续性 人力资源 职员技能、人力资本竞争优 培训投入占营收百分比 人均发明利润水平及增加率职员流失率换岗率 1企业资源课模拟曲线 每家企业拥有资源特征不一样，大致分为三种： 第一个资源是能被模拟资源，比如简单劳动工人，通用设备。含有这种特征企业要进行 有效资源配置和规模经济，提升产能，资源达成最优化。 第二种是难以模拟资源，她人要想学到需要付出很高成本代价，比如品牌忠诚度、用户 对品牌信任、职员满意度、公平声望等。 第三种是不能被模拟资源，比如专利、知识产权、独特位置、独特资产等。 对资源进行分类后，在对资源控制上要注意多个关键点： 第一，尽可能保持稀缺性； 第二，保持速度优势，建立路径依靠资源； 第三，加大模糊因果关系； 第四，建立较高进入门槛。 2VRIO 框架：资源或能力特征 VRIO 是国际通用一个框架，包含四个要素：价值（Valuable）、稀缺性（Rare）、不 可模拟和替换性（Inimitable）、组织性（Organized）。 四个要素特征不一样，对竞争地位和企业绩影响效会不一样，如表4-2 所表示。比如资 源价值不显著，同时跟组织匹配也不显著，就处于不利竞争地位，企业绩效有可能低于行业 平均水平。假如资源价值很大同时又很稀缺，而且模拟起来不太困难，不过跟组织很匹配， 就会处于临时竞争地位，企业绩效也高于平均水平。 表4-2 VRIO 框架表 价值 稀缺 模拟 困难 组织 匹配 企业竞争地位 企业绩效 不利竞争地位低于平均水平 平等竞争地位平均水平 临时竞争地位高于平均水平 可连续竞争优势连续高于平均水平 所以企业要保持连续竞争优势地位，必需同时含有这四个要素。 （二）生存社会到消费社会：中国企业生态环境 中国改革开放30 年，外部中国企业环境从深层社会发展到了消费社会，有一个概念“恩 格尔系数”，指是在可被支配收入总额中直接用于基础生存需要所花费开支所占比重。恩格 尔系数越低越好。 中国上世纪 80 年代初恩格尔系数靠近于 1，一家人挣工资也就仅仅够糊口。不过短短 30 年时间，中国一下子从过去经典生存社会发展到今天消费社会，正是五大机会造成了中 国企业快速成长。 1十亿人初始需求 中国有大量消费人口，井喷式需求是企业得以快速发展前提条件。 2双轨制法治不健全 体制内国有企业跟体制外民营企业，在相当多时候，其实全部是没有太多法律约束，甚 至能够钻法律空子。比如倒爷、官倒等等。 3消费群体不成熟 因为消费群体不成熟，企业能够比较多超额利润，比如：国家统计局公布全国商品零售 总额中间，白酒销量十二个月是 860 万吨，同期牛奶酸奶等等乳制品销量十二个月是 660 万吨，外国人看到这个数字，眼睛瞪得像牛一样大，同期资料显示中国白酒厂比乳制品厂多 出110 倍。中国老百姓口袋里有钱了，不过她不知道怎么消费， 4综合运行成本低 以前十大成本全部低：土地、资源、劳动力、管理、运输、知识产权、环境保护成本低、 违规成本低。 5竞争对手不强大 我们1600 家上市企业股票市值10000 万，美国通用一家4850 亿美元，折合人民币40000 亿人民币。 现在我们初始条件变了，我完成资本原始积累市场初始空白、市场不规则漏洞、加上竞 争对手不强大机会、加上消费者不成熟轻易欺骗，加上成本低机会，我们轻易取得剩下。 这五大机会造成中国业快速成长，所以过去30 年企业成功本质上是机会成功，而不是 能力成功。 第五讲 战略环境：企业资源条件新视野（下） 三、微观环境五大改变 微观环境已经悄然有了很多改变，会造成传统利润平台逐步丧失。概括起来微观环境中 有五大原因改变值得关注。 1消费偏好 偏好就是消费者对你产品喜好程度，假如你产品做再好，但假如消费者不喜爱，你市场 其实也就不存在。 2技术更新 每一次技术变革全部会带来产业重新洗牌，每个技术进步，全部会淘汰一大批过去有可 能很红火部分产品。 3交叉替换 替换品越多，商品价值越低，替换你商品市场，可能不是同类产品，而是意想不到其它 行业产品。 4产业脱媒 在产业链中，任何一家企业全部难以去控制全产业链各个步骤，只能在产业链中间选择 一个你能力所适应某一节点，然后在这个领域里面，为这个产业链提供服务，你就能取得你 应有生存空间。 因为脱媒现象极其严重，造成结果是让很多企业不管主观上多努力，客观上全部没有生 存空间了。就好比一个运动员在某一个项目上练了一辈子，某一天奥组委取消了这个项目标 比赛，全部努力全部白费了，这种现象在生活中很普遍。 【案例】 我到浙江给一家医药企业做内训，老总就说她们正在面临脱媒问题，过去是一个销售企业，能够跟生 产商一起直接到医院进行招投标，取得订单。不过医改政策出台以后，为了控制中间步骤利润，降低药价， 要求医院直接从生产厂家采购，不能跟流通厂商打交道。于是这家企业忽然不知道该怎样寻求利润了。 5产业标准 行业门槛逐步在提升，过去我们要是去开发一个产品，IM电竞 IM电竞平台投资一个企业生产，可能到工商 税务登记一下就能够了。不过现在行业有了行业约定，技术有技术标准，要求认证条件越来 越多了，你会发觉你成本在加大，利润空间在缩小。 四、后危机时代环境十大改变 环境不仅从微观上有改变，宏观上也有巨大改变，从金融危机以来，全球还没有完全安 全度过，大家喜爱用一个词“后危机时代”来形容现在环境。这十大改变要素关键是： （1）发达国家“去工业化”进程放缓； （2）“新兴市场”国际占有比重加大； （3）美国金融市场霸主地位受到挑战； （4）金融危机催生新科技革命； （5）低碳经济形成共识成为新增加点； （6）新国际合作机制正在形成； （7）人民币汇率和美中贸易摩擦加剧； （8）原材料和能源短缺和成本加大； （9）劳动力成本优势正在丧失； （10）中国国际影响力受到广泛关注。 五、企业适应环境进行变革三种选择 企业为了适应改变通常有三种选择： 第一个选择是被动反应，竞争对手推出新产品、政府和用户有了新要求以后，在没措施 情况下必需要调整自己运行模式，才会推出我们新产品，改善服务、重新包装现有产品等。 这种变革叫敌变我变，是不得已而为之改变。 第二种选择是估计变革，发觉未来可能改变，新兴市场和新技术，主动提前做好各项准 备，开发对应市场渠道，留出改变空间。 第三种选择是领导变革，即使环境不变，我们要学会自己变革，发明新技术，改变规则、 改变标准，引领变革。迫使竞争对手采取跟随战略。 六、中国企业战略管理常见病 中国企业在战略管理中有部分常见毛病，比如： （1）流浪汉现象，没有依据地，四海为家，没有自己支柱产业，今天干这个，明天干 那个，缺乏长性； （2）追星族现象，什么时髦干什么，现在全部讲环境保护企业就去搞新能源，看大家 全部搞IT 技术，她也去搞高科技、生物工程； （3）航母情结现象，这是很多企业习惯思维——贪大； （4）见异思迁现象，原来想好做这个，忽然发觉还有另外一个千载难逢好机会，立即 就变了； （5）新瓶装旧酒现象，概念、说法很新，不过里面内涵全部是传统老套路。很多企业 所谓战略计划其实根本不是战略计划，只是起了一个漂亮名字而已。 （6）赶鸭子上架现象，没有条件发明条件也要上，完全忽略了资源配置可能性，盲目 地高估了自己环境； （7）事后诸葛亮现象，部分企业定战略不是超前，而是倒过来，喜爱吃后悔药； （8）见树不见林现象，只看到局部看不到整体，没有系统宏观地思索； （9）不变应万变现象，把战略僵化、固化、城市化，不知道战略是动态变革； （10）计划替换战略现象，所谓战略只是经营计划而已； （11）战术替换战略现象，没有企业层总体战略，只是在竞争层面、操作层面有部分策 略性安排，不是真正、系统性、全局性战略； （12）个人意志替换战略现象，老板决定一切。 全部这些现象全部来自于我们生活实践，很多企业或多或少全部能从中找到自己影子。 七、变革环境下战略思维 在现实变革环境下，企业应该有怎样战略思维？在这里归纳为三大关键转变。 第一个转变是从经营机会向经营能力转变，很多企业最大能耐是对机遇把握，关注最多、 付出最多心血和精力就是发觉外部机遇。把握机遇本身并没有错，市场本身就要引发我们足 够关注。不过现阶段外部环境出现很多变革，我们要更多关注本身能力提升，只有这么才能 真正做到不管风吹浪打全部稳坐钓鱼台。 第二个转变是从规模经营向健康经营转变，过去我们关注规模扩大，企业年度经营目标 绝大多数全部是以各项关键财务指标增加为关键内容，比如销售额、利润、产品、税收等。 不过规模真能代表一切吗？中国GDP 今年排名世界第二，有些人估计2049 年中国GDP 总量 会超出美国，成为世界第一大经济体。我们在为此快乐同时要思索问题是GDP 增加模式、产 业结构。今年两会上政府工作汇报尤其提出今年首要任务是在保增加同时要调整结构。 企业在规模成长过程中一定不要忽略健康，企业是不是能走得稳？发展模式、经营思绪是不 是健康？这比什么全部关键。 第三个转变是从稳态经营向转折经营转变，过去外部环境相对来讲比较稳定，每十二个 月8%GDP 增加，一直高歌猛进。其实我们在这二三十年中过了很多好日子，中国企业逐步地 也养成一个习惯，习惯于过好日子，不太善于过苦日子。一旦经济萧条、GDP 增加放缓、市 场低迷就不知道该怎么办了。所以在外部环境出现重大改变情况下，我们要转折，适应新环 境。索罗斯曾经讲过一句著名话：“涨潮时，才知道谁技术更佳。” 总结为一句话就是素质决定未来，能力决定成败。在现阶段外部资源条件情况下，我们 要重视提升自己综合素质和关键能力，提升资源配置和进行知识发明能力，这么才可能有美 好前途和未来。 在重大历史转折面前往往有四种体验： 一个体验叫抗拒趋势。我们能够看到每个企业不一样选择会有不一样结果，选择大于努力。德鲁克说过一句话 “一家企业只有经历了三次以上经济危机才有可能变成一家伟大企业，但它却一定是一家能 认识自己企业。”在这个意义上来说，中国企业和真正卓越伟大成熟企业还有一段距离，中 国企业可能还要学会多经历部分灾难和危机，才有利于企业凤凰涅磐，走得更稳健。 第六讲 战略选择：适合你才是最好（上） 这部分关键思索选择什么样路径，用什么样方法去选择能够得到好结果。 一、战略计划3 种类型 在实际运行中战略计划关键有三种类型，前面两种是过去所习惯类型。 1因循式计划 最早一个战略计划类型是因循式计划，在计划经济年代也提战略，不过实际上是计划。 所以这个模式看起来很简单，它所谓目标就是产量和产值。只要有了目标以后，多种资源配 置就能做出对应计划。 现在这种模式早已不适用，不过有些企业还以此为样板，喜爱用这种方法。简单来说先 画一个饼，明年计划完成多少，然后看这个饼需要配置什么样资源，这就是所谓战略，这是 不正确。 2市场型战略 市场型战略是在市场经济发展过程中出现，先确定一个阶段性目标，在阶段性目标里再 衡量产业该怎样进行计划，产品组合、投资该做什么样计划、品牌市场发展该怎样计划等。 这是现在用得比较多一个模式。 3基于关键能力生态型战略计划 上面这两种模式全部不值得推荐，现在应该培养一个基于关键能力生态型战略计划。做 战略应该强调战略、能力、支持体系综合配置，基础点是关键能力培育，侧重为达成目标所 需功效培训和能力提升。 具体操作模式以下图6-1 所表示。这个框架起点是文化，怎么想决定了怎么做。首先要 明确企业共同愿景和理念体系，在此基础上再确定阶段性目标，形成一个目标体系。接下来 确定完成目标基础战略，基础战略由八个部分组成，这八个部分缺一不可，分别为产业计划、 基础业务组合计划、品牌市场开发计划、人力资源计划、资本运作计划、支持运行体系、关 键能力培育计划、意外产业孵化机制。 最终一个意外产业孵化机制也是比较关键，因为前面做全部计划全部是基于现在环境分 析和估计，在现实中难保不出现意外情况。假如忽然有一个机会摆在你面前，而这个机会又 是我们能够把握。到底做还是不做？做话该怎么做？所以要有一个意外产业孵化机制，当忽 然事情发生以后能够经过这么一个程序让它变为可操作、新经济增加点。 图6-1 生态型战略计划操作模式 基于关键能力生态型战略计划目标在于企业能够长治久安，跟外部环境保持动态友好平 二、战略思索三关键战略思索有三个关键，特色、取舍、组合。 1特色 思索战略一定要先想明白你特色是什么？特色就是以你独特征赢得用户。哲学上有一句 话“上帝不可能发明出两片相同树叶。”假如企业完全没有独特征，就连生存理由全部没有。 你能做她人全部能做，她人不会做你也不会做，这么企业在市场上是可有可无、完全能被替 所以定战略思维立足点是特色，独特征包含提供特殊产品和服务；满足特定消费群体；用特殊方法满足特殊群体。 【案例1】 戴尔企业PC 电脑没有一样含有独特征，它产品全部是组装，它CPU 在别厂家照样能买到，它硬盘跟别 厂家硬盘没有区分。在这种情况下它独特征来自于哪里？一是它率先提出 DIY 理念，二是它率先发明网络 营销模式。 2取舍 取舍就是权衡利弊做出抉择。首先是有所为有所不为。1993 年华为就在华为基础法里 面明确提出了一个战略框架，永远不进入电信运行商行列，只做设备供给商。这就叫有所为 有所不为。因为它一旦进入运行商以后，靠服务进行操作会受到很多政策条件限制，当然可 能会取得很多利益。华为永远期望面对没有依靠、完整市场压力，逼着自己在设备制造商方 面进行技术研发。 取舍还意味着鱼和熊掌不可兼得，想挣这个钱又想挣那个钱是很困难。 还要强调一点是友好共生留余地，有些企业定战略贪大，期望把全部竞争对手置之死地。 宜将剩勇追穷寇，让全部企业全部活不下去，自己一枝独大。这种做法在现实中是不可行， 弊端很严重。竞争要留有余地，保持相对合理竞争格局。 要知道取舍，在取舍过程中最难不是取而是舍，有很多好东西摆在我们面前时候，最怕 就是诱惑。有句俗话是“我们什么全部不怕，就怕诱惑。” 3组合 要想让战略最终达成良好结果，就要注意多个步骤配合默契。有时候一个产品是成功， 不过对企业整体效应未必是最好，所以战略要考虑整体协同效应。 【案例2】 我曾经到重庆一家企业做交流，这家企业做航运，过去做客运，以后慢慢转型，现在做六七个产业， 从它战略选择来看，选择每一个产业全部是成功、合理。不过问题出在哪儿呢？客运萎缩以后它有很多客 轮，于是改做旅游，拥有长江三峡上豪华游轮。第二它做物流，进行货物运输。第三，企业跟重庆一家很 著名汽车企业叫重庆长安汽车关系很好，于是企业又开始做4S 店，代理长安汽车销售。然后它发觉汽车销 售没意思，继续做纵向延伸，开驾校，培养驾驶员。 因为它是一家老国企，有大量固定资产——土地，于是它进行土地置换。很多关键地皮含有巨大商业 价值它又不愿意卖掉，就自己成立房地产企业，进行房地产开发。这些选择看起来全部是正确，仿佛全部 有道理。问题出在协同上，忽略了产业周期问题。它这六个产业波段是同时，外部环境和市场好时候，六 个产业全部挣钱；不过一旦金融危机来临日子不好过时候，六个产业同时不挣钱企业就完蛋了。所以在到 时候，这家企业日子过得很艰苦。经济危机来临以后，旅游人少了，房地产行业低迷房子卖不掉，积压大 量流动资金，车不好卖了，物流外贸出口降低了，没有些人买车驾校也不景气了。 一个集团化企业产业布局要考虑周期问题，有句俗话叫“堤内损失堤外补，堤外损失堤 内补”。确保整体综合效益稳定发展。经典例子是李嘉诚企业，仔细分析企业产业结构，她 关键做了七大产业，从1994 到她财务指标是一个曲线形状，总有上去下来。不过整个集团 综合指标一直是稳定上升。不管外面春夏秋冬风吹浪打，它全部很平稳，这就是高手战略。 三、战略思索四定位 战略思索还有四个定位： 第一个定位叫产业价值定位，搞清楚在整个产业链中你处于哪个阶段哪个步骤？你为这 个产业贡献价值是什么？通常情况下企业业态无外乎有以下多个：一个叫加工商，一个叫制 造商，一个叫销售商，一个叫提供商，一个叫运行商。比如国美、苏宁、沃尔玛就是销售商； 中国移动、中国电信就是运行商；旅游企业就是提供商。 第二个定位叫商业模式定位，商业模式用简单话来说就是盈利模式，是靠产供销之间差 价挣钱？靠技术垄断无形资产挣钱？还是经过客观服务盈利？ 第三个定位叫竞争地位定位，要搞清楚你在整个同行竞争格局中处于老几位置。最高端 叫领导者定位；还有一个叫做跟随者定位，相当于处于老二老三位置；还有一个叫做挑战者 定位，就是一匹出来搅局黑马，打破这种平衡。 第四个定位叫发展空间定位，你要清楚地知道在哪个领域里发展？是想做地方品牌还是 全国品牌？通常房地产商全部做地方品牌，不过最近有新闻报道潘石屹已经计划走出北京， 要把工作重心迁到上海去。这对她来讲就是一个关键战略转移。王石就不是一个地方品牌， 而是全国品牌。 其实在战略上我们应该向****学习，为何称她是一个战略家？因为她在不一样阶段给 自己定位很清楚。很弱小时候她定位在地域，窝在江西不出去。以后五次反围剿失败又跑到 陕西延安，以延安依据地在陕北做区域品牌。实力壮大以后开始东渡黄河，挺进大别山，把 派到东北去做全国品牌。她很清楚在什么时候在哪个地方布局，什么时候到哪个地方扩 张。她行动每一步全部是跟战略目标一致，组织架构也是跟战略很吻合。 四、企业战略选择面面观 战略选择有一个全景图样，从企业层战略概括起来是一个很庞大体系，图6-2 所表示。 从企业层战略角度来说，总体战略有四种类型。一个是拓展型战略，我要成长，要向外面扩 张主动战略；一个是防御型战略，就是维持现实状况；一个是撤退型战略。这三种战略无所 谓对错好坏。另外还有一个方法是战略联盟。 图6-2 企业层战略图 拓展型战略又有三种选择，一个是密集型战略，也叫集中化战略，比如只做某一个产品； 一个是一体化战略，把产业从纵向和横向跟产品相关东西捆绑到一起；一个是多元化战略， 涉足到不一样领域。 防御型战略又为多个，一个叫不变；一个叫近利；一个叫暂停和谨慎前行。近利就是防 御上只考虑眼前收益，不计划考虑未来。IM电竞 IM电竞平台在广东沿海地域有很多外资企业进行招商引资，金 融危机来临以后她们说跑就跑，立即关门就走。这些企业关门很简单，其实她们早就做了安 排，战略思想就是近利战略，眼前能挣钱就开企业，一旦形势不好就撤。所以她们历来不做 大固定资产投资。厂房是租来当地政府盖标准厂房，设备是上游供给商分期付款给，职员是 临时招来，订单是从外面拿来。这些企业不会考虑过多未来发展。 撤退型战略也有很多个，比如转向、放弃、清算。比如发觉某个产业已经做不下去、不 挣钱了，就不干了。 还有一个企业层战略是战略联盟，所谓战略联盟有两种，一个叫契约式联盟，一个叫股 权式联盟。 【案例3】 每一家企业要学会研究横向联盟。目标是期望降低竞争、形成垄断、提升进入壁垒。投身竞争行业发 展快速，扩大经济规模才能取得竞争优势，有足够人力资源和资本，竞争对手则没有，或是需要被吞并企 业某种独特资源。 最近一个新案例是中国移动参股到浦发银行，电信运行商为何要参股到一家金融机构呢？因为它想经 过股权式渗透结成一个战略联盟，未来经过移动终端进行支付宝业务，经过手机就能够进行银行结算。两 家联合起来能够开拓未来一个新市场空间。 【案例4】 再比如一体化战略，青岛啤酒就曾经做了部分事，把很多地方品牌啤酒经过资本进行了吞并重组，成 为它产业集团一分子，这就是一个横向一体化策略，目标在于经过这种合并降低竞争，形成垄断。 【案例5】 世界最大便利连锁店 7-11 下面是一个差异化案例，7-11 是来自美国一家便利店，这家便利店创建于 1927 年，一开始做很小， 底在全世界有三万多家，做得很成功。它成功在哪儿呢？它跟通常便利店不一样地方是关键成功原因。 首先是产品差异化，通常小超市就卖部分一般方便食品、快速消费品，而它认为光卖这些东西不够， 在全球率先卖部分生熟食品。 它服务差异化表现在能够现场帮消费者煮、泡。 还有些人事差异化，它在全球选职员时候不选年轻漂亮，7-11 店员很多是年纪大人，让人感觉像家庭 主妇，很亲切很温馨，服务很周到。 另外它形象也表现了差异化。所以很快7-11 在全世界风靡开来。 【案例6】 集中化战略经典例子是美国黑莓手机，在国际上黑霉手机是一个以后者，90 年代才开始做手机，而这 时候全世界手机市场已经高度饱和了，市场几乎被几大著名品牌瓜分完了。它想再来分一块蛋糕是很困难。 这时候它做了一个战略选择，锁定了特定目标人群——高端商务消费者。它手机有部分特点，比如它是用 电脑键盘来布局手机，商务人员用惯了电脑，感觉到很方便。第二个特点是安全可靠，对商务人士来说最 怕就是电话号码等内部信息弄丢了，黑莓提供了一个后台保障，全部手机里面存信息能够直接同时传到后 台，手机弄丢了也没关系。第三个特点是能够邮件推送，手机能够直接把新收到邮件推送到桌面。 不到十年时间黑莓手机就占据了美国高端人群中相当份额，美国新任总统奥巴马用手机就是黑莓。 第七讲 战略选择：适合你才是最好（下） 五、实施利基战略走向强大 现实中有一部分类型企业格外需要战略，就是正在成长中小型企业。很多中小型企业在 发展历程中碰到了瓶颈，对未来发展存在盲目标思索。对这些企业战略问题进行深度剖析， 未来该做怎样考虑，是摆在全部教授学者面前严峻课题。所以接下来关键是中小型企业战略 选择。 在战略理论中有一个名词叫利基战略，关键是指企业选择一个较小产品或服务领域，集 中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立多种进入壁垒，逐步形成稳 定、持久地位和竞争优势。 德国一位著名战略管理教授西蒙写过一本书《二十一世纪隐形冠军》，利基这个词就来 自于这本书。在利基战略选择中有很多中小企业成功案例。 【案例1】 我跟一家企业在一起打交道有了，发觉这家企业有一个特点，一直专注于一个产品。根据大家了解这 家企业有点不思进取，因为老板历来不想着要干别，十明年时间只做电容器产品。现在她规模已经做到了 亿人民币销售额。实际上老板告诉我在5年前做到5 亿规模时候，净利润大约只有3000 万左右。不过现 在仍然做5 个亿，净利润却靠近1 个亿。关键在于电容器行业在全世界总量需求十二个月大约在30 亿左右。 所以她一家企业就占了全球市场份额 16。 这些年她只干了一件事——产品升级。过去5 个亿全部是低端产品，利润回报率很低。伴随产品升级、 技术含量提升以后，品牌附加值也提升了，利润空间就放大了。 在整个世界范围之内她极难再拥有更多市场份额，不过她经营质量却在不停地提升，这 就是隐形冠军经营思绪。 不去追求规模总量提升，不过会在特定市场细分领域里取得更高话语权和定价权。起点 选择一个较小或狭窄业务领域，即利基业务。通常主体弱小，以中小企业为主。目标是成为 较小领域内冠军企业。 1利基战略思想和标准 利基战略思想和标准能够简单地概括为四点： 第一，避实击虚——不和大企业强者展开硬碰硬直接竞争，而是选择其忽略、不愿做 或不会全力去做业务范围为“战场”。 【案例2】IM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞app