IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台IM电竞 电子竞技平台IM电竞 电子竞技平台第四节 企业的战略计划 一、企业战略 战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较 长时期（通常为5年以上）建立总体目标和寻求组织 在环境中的地位的计划。 企业战略是为实现企业长期经营目标而制定的 具有全局性、长远性的行动谋略和规划。 2 战略管理是企业高层管理者为了企业长期 的生存和发展，在充分分析企业内外部环 境的基础上，确定和选择战略，并对战略 进行实施、控制和评价的动态管理过程。 战略管理的根本任务 敢做 想做 拟做 该做 能做 可做 根据内外环境分析, 解决拟做什么, 即战略的 根本任务。制定、实施和评价‘拟做’。 业务选择和发展战略 竞争优势战略 能做 核心能力 企 企 业 业 为 做: 独 什 特 有效益 么 特殊使命 使 应该做 能 命 愉快 得 到 和 有效率 业 回 务 报 环境分析 可以做 企业战略的层次 公司层战略 事业层战略 职能层战略 二、 战略管理的过程 1、确定组织的宗旨、目标和战略 2、分析外部环境——发现机会和威胁 3、分析内部环境——发现优势和劣势 4 、选择和确定战略 5、实施战略 6、评估战略 企业未来境界 愿景 战 使命 业务定义范围 略 制 价值观 企业经营理念 定 目标与衡量指标 战略实施绩效 战略决策纲要 主要战略的选择与组合 战略 实施 战略实施计划 具体行动安排 组织的资源 环境中的机会 组织的机会 一般环境 技术因素 特定环境 竞争者 商 分 应 组织 销 供 商 政府 顾客 政治因素 外部环境中的因素 三、战略分析工具 1、行业环境分析工具——五力模型 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行 业的环境 行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产 品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服 务的一群企业构成了行业 美国学者波特（Michael E.Porter）提出了行业结构分 析模型，即著名的“五力模型”。 11 战略环境分析（续） 潜在 进入者 新进入者的威胁 行业竞争对手 供方讨价 买方讨价 供应商 买方 还价能力 还价能力 现有竞争对手 替代产品或替代服务的威胁 替代品 生产商 12 战略环境分析（续） 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化 13 影响各个竞争力量的关键因素 规模经济、产 品差别化、转 买方是否大批量或集中购 移购买成本、 买、买方这一业务在其购 资本需求、在 买额中的份额大小、产品 要素供应方行业的集中化程度、要 位优势、政府 或服务是否具有价格合理 素替代品行业的发展状况、本行业 潜在 政策 的替代品、买方面临的购 是否是供方集团的主要客户、要素 买转移成本的大小、本企 是否为该企业的主要投入资源、要 进入者 业的产品、服务是否是买 素是否存在差别化或其转移成本是 方在生产经营过程中的一 否低、要素供应者是否采取“前向 进入者的威胁 项重要投入、买方是否有 一体化”的威胁 后向一体化的策略、买方 行业获利状况、买方对产 行业竞争对手 品是否具有充分信息 供方讨价 买方讨价 供应商 买方 还价能力 还价能力 现有竞争对手 替代产品或替代服务的威胁 现有竞争者的力量和数量、产 业增长速度、固定或库存成本、 替代品 产品特色或转移购买成本、生 判断哪 产品是替代品、 产能力增加状况、竞争对手类 生产商 判断哪 替代品可能对本企 型、战略利益相关性、退出成 本 业经营构成威胁 2.SWOT分析法：也称“态势分析法”，它是 用系统分析的思想对研究对象所处的情景进行 全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果 制定出相应的发展战略的一种矩阵分析方法。 根据企业的总体目标和总体战略要求，列出对 企业发展有重大影响的关键性外部环境因素和 企业内部因素，确定标准和权重，进行评价， 判断企业内部的优势 （strengths ）和劣势 （weaknesses ）、企业外部的机会 （opportunities ）和威胁 （threats ），据此对 备选的战略方案做出系统的评价，最终选定最 佳的竞争战略。 1、优势 机会战略（SO战略） 发挥企业内部优势而利用企业外部机会 的战略。 2、弱点 机会战略（WO战略） 通过利用外部机会来弥补内部弱点。 3、优势 威胁战略（ST战略） 利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的 影响。 4、弱点 威胁战略（WT战略） 旨在减少内部弱点同时回避外部环境威 胁的防御性技术。 基本步骤： 1 ) 、列出公司的关键外部机会； 2 ) 、列出公司的关键外部威胁； 3 ) 、列出公司的关键内部优势； 4 ) 、列出公司的关键内部弱点； 5 ) 、将内部优势与外部机会相匹配，把 作为结果的SO战略填入格中； 6 ) 、将内部弱点与外部机会匹配并记录得 出的WO战略； 7 ) 、将内部优势与外部威胁相匹配并记录 ST战略； 8 ) 、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录 WT战略。 匹配阶段中进行匹配的目的在于产生可行 的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！ 优势 S 弱点 W 列出优势 列出弱点 机会 O SO战略 WO战略 发挥优势 利用机会 列出机会 利用机会 克服弱点 威胁 T ST战略 WT战略 利用优势 减少弱点 列出威胁 回避威胁 回避威胁 战略定位与运营活动策略：以西南航空公司为例 总成本领先战略 n市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如 商业旅行者、举家外出者以及学生； n西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓 西南航空公司活动体系 活动 无餐饮 有限的 无行李 战略 运输 乘客服务 主题 与其它航班 无订座 无联系 服务 旅行代理 的有限使用 频繁可靠 15分钟的 标准的737 中等城市或 的起降 通道逗留 航班 中等机场间 的短途飞行 自动 检票机 雇员高额 精练高效的 低廉的票价 补偿 地服及人员 高水平的 弹性的 高水平的 飞机利用 西南航空 工会契约 雇员 低利航线 所有权 活动的配合 定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这 单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动； 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强； 配合通过创造强有力的链结，把模仿者关在外 面 案例 广东格兰仕公司成立于1992年6月，其前身是一个 从事羽绒制品的乡镇企业，经过 年的发展，格 兰仕集团一举成为中国微波炉产品的龙头企业， 市场份额在一 地方甚至占到80% 以上。 值得注意的是，格兰仕并不是微波炉市场的先行 者，之所以能在市场上屡战屡胜，靠的是其独特 的”制造中心 “概念和”低价策略 “，多年来， 格兰仕凭着价格之剑向竞争对手发起了一轮有一 轮的猛烈进攻，被业界称之为”价格屠夫 “、” 大白鲨“。 2000年10月，格兰仕集团宣布一次性投入20亿元 进军制冷业，并明确表示在空调和冰箱业将”克 隆 “微波炉的低价策略，产品价格争取做到同类 产品的一半左右。 企业可选择的各种战略类型 （1） 分类 战略 定义 成本领先 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， overall cost leadership 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 特色优势 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 基本 differentiation 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 战略 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 目标聚焦 企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 Cost or differentiation focus 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 一 前向一体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控 体 Forward integration 制。 成长 化 后向一体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 战略I ：战 Backward integration 核心 略 能力 横向一体化 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或 Horizontal integration 加强对他们的控制。 企业 内扩 多 同心多元化 企业增加 的，但与原有业务相关的产品与服务。 张 元 concentric diversification 化 混合多元化 企业增加 的，与原有业务不相关的产品或服务。 战 conglomerate diversification 略 企业可选择的各种战略类型 （2 ） 分类 战略 定义 加 市场渗透 企业通过加强市场 销，提高现有产品或服务在现有 强 (market penetration) 市场上的市场份额 成长 型 市场开发 企业将现有产品或服务打入新的区域市场。 战略I 战 (market development) 略 产品开发 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。 (product development) 成长 战略联盟 企业与其他企业在研究开发、生产 作、市场销售等 战略II： (strategic alliance) 价值活动中进行合作，相互利用对方资源。 即核 虚拟运作 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技 心能 (virtual operation) 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而 力企 将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长 业外 方面外包出去。 扩张 出售核心产品 企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品 或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生 (core products saling) 产者作进一步的生产加工。 收缩战略 通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 (retrenchment) 有的基本的和独特的竞争能力。 防御 剥离战略 企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 战略 (divestiture) 些不 利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。 清算战略 企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 (liquidation) 块出售。 补充案例分析 福特汽车公司的战略选择与演变 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公 司如何向许多个战略方向出击。 (一)通过集中生产单一产品的早期 发展战略 在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产 品 轿车。在1908年制造的T 型轿车比以前所 有的车型有相当大的改进。在它生产的 一年， 就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市 场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A 型 轿车，该型车流行了 种车体款式和富于变化的 颜色。当A 型轿车开始失去市场、输给它的竞争 对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了 V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为 福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发 展。在1904年，它进入加拿大市场的举动 就证明了这一点。也是在它的发展早期， 福特公司采用了同心多样化战略，在1917 年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922 年，收购了林肯汽车公司。 (二)纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一 体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司 在这一集团中 个部门的作用。 1，塑料生产部门 供应福特公司30 ％ 的塑料需求量和50 ％的乙烯需求量。 2 ．福特玻璃生产部门 供给福特北美公 司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也 向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也 是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后 市场的主要供应商。 3 ．电工和燃油处理部门 为福特汽车 供应点火器、交流发电机、小型电机、燃 油输送器和其他部件。 (三)福特新荷兰有限公司 同心 多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心 多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上 最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978 牛1月1 日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公 司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的， 后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公 司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这 两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化 战略的最好例证。 (四)服务集团 跨行业的复 合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽 车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战 略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部 门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了 国家第一有限公司，后者是北美 二大储蓄 和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁 公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融 资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动 产融资。 (五)其他跨行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化 产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。 到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部 建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它 管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多 样化战略的良好典范。 (六)调整战略 在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了 次调整战略。在 二次世界大战后，福特公司以 每月 百万美元的速度亏损。亨利∙福特二世重组 了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整 战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。 从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11 亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981 年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的 危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更 重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方 式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门 之间(如设计与工程)很少沟通；管理层所做的管 理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传 达情况等。 福特公司的管理层做了 什么来转变这种情 况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在 1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了 4 ．5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层 也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每 一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、 装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种 新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总 裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。 一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强 调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标 一起参与。在福特公司，人们建力起了更加密切 的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之 间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。 (七)放弃战略 多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的 某 经营单位。例如，在1989年10月，福特公司 和一伙商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解 备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想 支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化 的 年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司 做出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年， 分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。 (八)收购和合资经营战略 1989年11月2 日，福特公司以25亿美元收购了 美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场 上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市 场上的竞争。豪华类别的一 竞争轿车有丰田公 司的凌志LS400 、本田阿库拉·传奇和宝马三个系 列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预 测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比 整个汽车市场的增长速度要快得多。福特公司把 美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场 的机遇。 福特公司也采用合资经营的战略 具有较重大意义的两项合资经营是和马自 达及日产公司实现的。福特公司和马自达 公司一起合作生产五种汽车。例如，在马 自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内 部的设计由福特公司进行，细节性的工程 技术由马自达公司完成。 日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动 的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制 造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福 特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol 的 一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产 公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运 货车。（案例分析结 ） ——选自杨锡怀： 《企业 略管理——理论与案例》 作业（任选一题） 1. 选择一家类企业，通过互联网搜索 其战略相关资料，考察、体验该企业提供 的服务，撰写不少于1500字的报告。 2.通过互联网搜索宜家家居公司战略的相关 资料和实地观察体验，撰写宜家家居 （北 京）公司的考察报告 （不少于1500字）。 作业提交时间：2016年5月19 日

　　GB T 32610-2016_日常防护型口罩技术规范_高清版_可检索.pdf