IM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞app★产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按
照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品
统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使
现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的
★类似地,需要正确地对待细分市场 B 中利益相关者的需要，主要通过信息来满足。 在影响更有权力的利益相关者的态度时,他们是非常重要的联盟。
一、内部优势和劣势归纳 企业内部战略环境分析既要有具体的个别分析，又不能只限于这些具体分析，而是
要对这些具体分析进行归纳，给内部战略环境以一个总体结果。这就是内部战略环境评 价。而要进行内部战略评价，首先就要对各项具体分析进行归纳，得出企业的优势和劣 势。
★竞争关系分析。竞争关系分析旨在调查主要竞争企业的实力和特长，发现潜在的 竞争对手，了解对企业的威胁，以便采取适当的竞争策略。
★技术发展趋势分析。本行业的技术发展趋势可以从以下几个方面进行分析： A 本行业现有技术水平同国内、国外技术水平的差距； B 新材料、新工艺、新技术在本行业的推广应用情况； C 本行业技术改造、技术引进的计划和实施情况等。 2、消费者行为分析 ★销售对象分析。 ★购买动机分析。 ★购买过程的分析。 3、企业形象分析 企业形象分析是调查企业在消费者心目中的影响，对企业或产品的评价的方法。 ★产品或企业的知名度分析。 ★消费者意见的分析。 ★中间商意见的分析。 （二）产品市场强度分析 产品市场强度分析是对企业当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、 竞争性以及产品组合等方面进行分析。分析的结果将为改进产品和产品组合、加强销售 活动和开发指明方向。 1、产品市场地位分析 ★市场占有率。市场占有率是产品的市场地位的重要标志。市场占有率越高，产品 的知名度和影响力越大；由于销售量大而使产品成本降低，在价格方面的竞争管理增强。 因此，市场占有率是企业最重要的战略目标之一。市场占有率是本企业产品销售量占市 场同类产品销售量之比。其计算公式如下：
★人力资源管理,是指企业员工招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理功能。 这些功能支持着企业每项基本功能和支持功能,以及整个价值链。人力资源管理在调动 员工生产积极性上起着重要作用,影响着企业的竞争力。
★基础结构,是指企业的组织结构、控制系统以及文化等功能。由于企业高层管理 人员能在这些方面发挥重要影响,因此,企业高层管理人员往往也被视为基础结构的一 部分。企业的基础结构与其他的支持功能不同,一般是用来支持整个价值链的运行。在 多种经营的企业里,公司总部和经营单位各有自己的基础结构。
★对植物提取方法生产麻黄素来说，是紧缺资源，所以，控制了资源，就为 成功奠定了基础。
三、外部战略环境评价技术 外部战略环境分析完毕，并且归纳出外部机会和威胁之后，企业要以自己的外部战
略环境作一个定量评价。主要有两方面的评价，一是评价企业外部战略环境总体状况， 具体评价方法是战略环境要素评价模型，这种评价的目的是看企业的外部战略环境究竟 如何。二是评价企业外部战略环境与竞争者相比，处于一种什么水平，具体评价方法是 产业关键战略要素评价矩阵，这种评价的目的是看，企业与竞争者相比，外部战略环境 处于什么状况。
★加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及决定整个生产体系的设计。这
种决策的具体内容包括工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分析，工厂的选
★生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策包括产
是一把双刃剑，在市场情况良好时，应给企业带来可观的经济效益，在市场情况不好时， 将会给企业带来沉重负担。
所谓产业成功关键因素(KSFs)是指影响产业中企业盈利能力的主要因素,例如产品
性能、竞争力、能力、市场表现等。从性质上说,产业成功关键因素是所有企业为了在
竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件,一般有 3-5 个,同时,产业成功关键因素也
★能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能力学派 看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。能力学派认为, 培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更多的资金,也不是要使
其各个事业单元垂直一体化，事实上,核心能力来自于企业组织内的集体学习,来自于经 验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互交流和共同参与。
（三）核心能力分析 能够非常出色的开展某项有着重要竞争意义的功能是公司所拥有的一项最有价值 的资源。公司能够比其他企业做得更好并且有着重要竞争意义的内部功能被称为核心竞 争能力。
公司的核心竞争能力可能指完成某项功能所需要的优秀技能,可能指公司技术诀窍 的范围和深度,也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能 的组合,对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。
第二节 产业范围组合：成长战略选择 产业范围组合，也叫成长战略，是指公司是选择一体化经营，还是多角化经营。本
一、一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的
方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包含三种战略：物 资从反方向移动称为后向一体化；物资从顺方向移动称为前向一体化；对于性质相同的 企业或产品组成的联合体称为水平一体化。同时，前向一体化与后向一体化又通称纵向 一体化，而水平一体化又称横向一体化。
利用这种方法分析企业战略的适宜性,关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于 什么位置。确定产业在横轴上的位置,可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、 竞争对手数量、市场份额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技 术水平几方面来考虑。确定企业在纵轴上的位置,可以通过分析各类实力的特点获得。 竞争力较强的企业一般具有市场领先地位,可以按照自己制定的战略目标发展,其它竞 争对手对它的威胁不大。有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位, 多个领先者地位均等。在尚可维持的状态下,企业可以通过差异化战略或集中一点战略 固守阵地。而较弱的企业由于缺乏实力,很难长期独立地生存下去
★此外，还有其它许多学者和企业家也提出了对战略管理的不同见解。 ★综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战 略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表 人物是安索夫。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，
其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略管理。在狭义战略管理观下， 战略管理包括以下几点含义：
★制定企业战略：这里的战略是为了实现战略目标而做出的较长时期和活动纲领。 ★制定企业政策：企业政策是企业活动的方针性规定，是实施战略的保证，它到企 业的具体经营管理活动之中。主要的企业政策包括：营销政策、研究和开发政策、生产 政策、采购政策、人事政策、财务政策和会计政策。 （三）战略实施 战略管理实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略管理目标过程。这里的实施 体系主要指战略实施的组织体系。这里的实施措施包括以下内容： ★项目：为了实现战略目标，必须要完成的重大项目。 ★预算：即一定时期内的财务收支预计。 ★程序，即具体的操作步骤。 （三）战略评价和控制 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者 的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施 结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变 化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正。
A 不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制； B 持久性：判断资源价值贬值的速度； C 占有性：分析资源所创造价值为谁占有； D 替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替； E 竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。 通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为制定和 选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。
成交件数÷总访问次数 顾客意见总数÷固定顾客数 新顾客增加数÷访问新顾客数 本年老顾客销售额÷（上年老顾 客销售额增长率＋本年增长率）
4、促销活动分析 促销活动分析是对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，研究企业如何 运用各种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业和产品的形象。 5、销售计划分析 销售计划由销售预测、确定目标销售额、分解目标销售额和制定实施计划等四个部 分组成。销售计划分析着重分析销售计划编制的依据、编制方法合理性、计划内容是否 完善等。 （四）产品开发管理分析 新产品开发管理分析是在现有产品的市场强度分析的基础上，着重从新产品开发组 织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。其目的在于提高新产品开发 的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变管理。 （五）市场决策管理的分析 市场决策管理分析是以前述产品的市场强度分析、销售活动管理分析以及新产品开 发管理分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的 不当之处，探讨企业的中、长期营销课题和应采取的市场战略、以提高企业经营领导层 的决策管理和决策水平，使企业获得持续的发展。
★专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多 规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。
★研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品， 有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。
★营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争; 有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏 通渠道。
购买者的权力增加，因为他们可以轻易的转换卖者。 提高了风险因素；的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经 陈旧过时”。 资本需求往往使决策成为一个关键的因素，时间框架成为一个重 要的因素，成为一个进入和退出障碍。 提高资本需求；在全线事例、部分事例和非事例的企业之间往往会产 生竞争差异和成本差异。 具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。 缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以风险会增加。
三、产业生命周期分析 产业的生命周期是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间周期。一般
来说，产业生命周期主要包括四个阶段:引人期,成长期,成熟期,衰退期。产业生命周期 曲线舍象了具体的产品型号、质量、规格等差异,仅仅从整个产业的角度考虑问题。产 业生命周期一般以成熟期为界，划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期,几乎所有产业 都具有类似 S 形的生长曲线,而在成熟后期则大致分为两种类型:第一种类型是产业长期 处于成熟期,从而形成稳定型的产业；第二种类型是产业较快的进入衰退期,从而形成迅 速衰退的产业。产业生命周期的图形如图 4－2 所示。
★产品使用方式变化:产品使用方式的改变迫使产业中的竞争者改变客户服务的方 式,改变产业产品销售结构,迫使生产商扩大或缩小产品线。
★产品革新：产品革新会扩大产业的客户群,重新实现产业的增长,扩大竞争厂商之 间产品的差异性,从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入会加强革新公司的市场 地位,而对于那些固守老产品的公司来说,其利益则会受损。
（一）战略环境要素评价模型 在找出企业的战略环境要素，收集了有关信息，预测了关键要素的变化，归纳出外 部机会和威胁之后，战略环境要素评价模型可以帮助企业战略管理者对上述分析工作进 行概括和进一步分析。建立这个模型的主要步骤方法是： ★列出企业的主要机会和威胁。 ★给每个因素确定一个权数。权数应在 0.0（不重要）到 1.0（很重要）之间。每 一因素的权数说明这个因素在产业中对企业成功的重要性，各个因素权数总和应该等于 1。 ★按四分制给每一个因素打分，以表明这个因素是企业的重大威胁（1 分）、轻度威
企业在进行价值链分析之后,应该根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的 价值链,以增强自己的竞争实力。企业在构造价值链时,需要根据利用价值链分析的目的 以及自己生产经营特性,将每一项功能进一步分解。分解后的每一项子功能要有自己的 经济内容,即具有高度差别化的潜力,或者在成本中有重要的百分比。企业应该将可以充 分说明企业竞争力的优势或劣势的子功能单独列出来,以供分析使用。那些不重要的子 功能可以归纳在一起进行分析。功能的顺序应该按照工艺流程进行,但也可以根据需要 进行安排。但是无论是按照怎样的顺序,企业管理人员都应该从价值链中得到直观的判 断。
一方面，从制药行业的特点来说，生产过程并不复杂，重要的是药方和营销，所以， 生产能力的扩展，并不复杂。另一方面，不同制剂的生产工艺和生产设备有一定的共性， 所以，其他制剂的生产能力可以转产麻黄制剂。整体来说，由于生产能力的扩展的容易 和转产的可能性，麻黄制剂生产能力一般不会出现紧缺状况。
到达市场 □组织能力 □卓越的信息系统 □能够快速地对变化的市场环境做出反应 □能够熟练地用互联网和电子商务做生意 □拥有较多的经验和技术秘密 □在购买者中间拥有有利的公司形象声誉 □总成本很低 □便利的选址 □公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态 度和善可亲 □可专保护
品牌管理和品牌促进能力 对市场变化的反应能力 促进和利用企业高质量的声誉的能力
快速和有效的分销能力 有效的促销和人员推销能力 高质和有效的客户服务能力
★整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。整体最优原则体现在：
A 战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标 来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。
B 在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它 们对战略实施的影响。
C 在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标 的贡献大小。
★反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略实施过 程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应 性。也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管理的开始。因此，战 略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，都能确保战略意图的实现。 四、战略管理基本程序
上。 l 竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。 l 风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋
势中，任何战略管理都伴随有风险。 l 创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守旧的战略管 理无法适应内外环境的发展变化。 l 稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。 l 战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的管理模式； 同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。 l 战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺乏实施的 力量和技巧，也不会取得好的成绩。
优势和劣势不是凭空产生的，它来自于各项具体内部战略环境的分析。也就是说， 它是以企业资源的能力分析、管理分析和利益相关者分析的逻辑总结。
举例：某企业与麻黄制剂相关的优势和劣势 1、优势 ★药方是麻黄制剂生产的依据，对我国的企业来说，没有独立的研究和开发能力， 主要是依靠仿制，少数企业采用购买药方的办法，对本公司来说，也可以照此办理，并 且仿制或者是引进的药方可以站在最高的高度，具有后发优势。 ★麻黄制剂的原料，包括少数的麻黄素和大量的其他医药原料，在市场经济发展的 今天，这些原料的取得，都不成问题。所以，对本公司来说，原料的取得不会成为进入 麻黄制剂的障碍。 ★本公司目前在进行麻黄素和麻黄浸膏粉的生产，这种原料药的生产工艺和麻黄制 剂生产供应之间有一定的共性，所以，生产过程对本公司来说，可能会面临一些困难需 要去解决，但总体来说难度不大。 2、劣势
★技术开发,使之可以改进企业产品和工序的一系列技术功能。这是一个广义的概 念,既包括生产性技术、也包括非生产性技术。因此,企业中每项生产经营功能中都包含 着技术,只不过其技术的性质、开发的程度和利用的范围不同而已。有的属生产方面的 工程技术,有的属于通信方面的信息技术,还有的属于领导的决策技术。这些技术开发功 能不仅仅是与企业最终产品直接相关,而且支持者企业的全部功能,成为判断企业实力 的一个重要标志。
景、价值观念、思维方式、行为道德准则、心理期望与信念、风尚与规范等，并具有企 业文化的内核。以上物质文化、制度文化、精神文化便成为各企业间到不相同、各具特 色的企业文化。由此可见，企业文化实质上是企业内部的物质、制度、精神诸要素间的 动态平衡和最佳结合。
尽管企业文化是具有企业个性的，但企业文化作为观念形态具有共同的特征： ★整体性。企业文化是综合、立体、全方位地研究企业。它以企业作为一个整体， 阐明企业内部各个子系统之间的内在联系，企业整体的力量以及支配每个职工的行为方 式，追求目标，从而形成整体的信念和企业形象。 ★稳定性。任何一个企业的企业文化，总是与企业发展相联系的，企业文化的形成 是一个渐进的过程，它一经形成，就具有一定稳定性，不会因企业的产品、组织制度和 战略的改变而立即改变。 ★开放性。优秀企业文化具有全方位开放的特征，它决不排斥先进的管理思想和有 效的经营模式的影响和冲击，通过引进、改造、吸收其他企业文化，促进自身发育成长， 促进具有自身特色企业文化的发展。 ★可塑性。企业是一个有生命的有机体，企业活动是一种动态过程。随着社会和经 济的发展，各种先天的素质、历史的经验，后天的营养以及现实的环境因素等，都会对 企业文化产生影响。企业文化的塑造过程实际上就是企业所倡导的价值观念被全体职工 认同，接受的过程。 ★独特性。每个企业都有自己独特的文化，反映企业自己的特点，以此为标志与其 他企业相区别。 （二）企业文化环境分析 当今，企业文化的价值愈益为企业界所重视，企业文化建设对于一个企业来说不再 是可有可无的装饰品，而是树立企业形象，密切与社会和公众的情感，获取信息，提高 职工的文化素质，增加职工的自豪感，促进企业发展的主要手段。因而在企业战略管理 中，分析企业文化的现状，了解和掌握企业文化形成的特征，就可以从中找出能够支付 或制约企业战略管理的关键要素。企业文化环境中能够对企业战略起支持或制约作用的 关键要素可归纳为： ★企业文化现状及形成机制。了解和掌握企业文化的现状和企业文化形成的机制， 就能制定出与企业文化的战略，这将意味着企业在文化环境方面是具有优势的；反之， 制定的企业战略在企业愿景、目标、政策、措施等方面的变化与员工已接受的企业文化 相悖，则意味着企业的文化环境将成为内部战略条件的薄弱环节。 ★企业文化特色。不同性质的企业，其生产经营各具特色，企业文化是企业独特的 传统，习惯和价值观的积淀，它与企业的生产过程、产品形式与服务手段密不可分，重 视企业文化特色在战略管理中的影响，制定按照自身特点去进行有效实施的战略，将意 味着企业在文化环境方面是有优势的。 ★改变现有企业文化的认同。对于具有创新精神的企业战略，可能由于其思想与现有企 业文化不相一致，而会受到企业文化的严重阻碍，因而对改变现有企业文化的认同将成 为企业文化环境的关键战略要素。对此，企业经营者必须作好充分的思想准备，明确提 出企业战略管理需要怎样的文化；根据行业性质、本企业的情况、职工文化素质等情况， 制定适当的措施，使企业全体员工就需要抛弃、发展、创造怎样的企业达成共识，然后 有意识地加以引导，妥善处理好企业文化变化因素的作用，实现企业文化的大调整，从 而使企业在文化环境方面具有新优势。
一、外部战略环境的内容 企业是环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生影响。但是，企业不可
能也没有必要对与企业相关的所有外部环境因素都进行详细的分析研究。不同产业类型 的企业，有不同的外部相关环境因素，对环境研究的需要也不尽相同。因此，各类企业 在进行环境分析时，应该有重点地抓住关键环境因素，这些因素就是战略环境因素。确 定战略环境因素之后，要找出这些对本企业目前和未来具有较大影响的萌芽或潜在影响 因素，然后科学地预测其发展的趋势，发现环境中蕴涵着的有利机会及主要威胁。因此， 进行战略环境分析的第一步就要界定战略环境与一般环境的区别。
★将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合
表 5－6 为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出，该企业的主
要优势在产品质量，评价值为 4，劣势在组织结构上适应性差，评价值为 1；从加权评
识别产业生命周期所处阶段的主要指标有:市场增长率、需求增长率、产品品种、 竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
产业在不同的阶段有不同的特征，下面分别介绍生命周期各阶段的特征。 ★引人期:这一时期的市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,产业中的企 业主要致力于开辟新用户、占领市场,但此时技术上有很大的不确定性,在产品、市场、 服务等策略上有很大的余地,对产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握 不多,企业进入壁垒较低。 ★成长期:这一时期的市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,产业特点、产 业竞争状况及用户特点已比较明朗,企业进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增多。 ★成熟期:这一时期的市场增长率不高,需求增长率不高,技术上已经成熟,产业特 点、产业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定,买方市场形成,产业盈利能力下降,新产 品和产品的新用途开发更为困难,产业进入壁垒很高。 ★衰退期:这一时期的市场增长率下降,需求下降,产品品种及竞争者数目减少。从 衰退的原因来看,可能有四种类型的衰退,它们分别是: A 资源型衰退,即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。 B 效率型衰退,即由于效率低下的比较劣势而引起的产业衰退。 C 收入低弹性衰退，即因需求――收入弹性较低而衰退的产业。 D 聚集过度性衰退，即因经济过度聚集的弊端所引起的产业衰退。 产业生命周期在运用上有一定的局限性,因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的 典型曲线,各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则,因此,有时要确 定产业发展处于哪一阶段是困难的,识别不当,容易导致战略上的失误。而影响销售量变 化的因素很多,关系复杂,整个经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。 再者,有些产业的演变是由集中到分散,有的产业由分散到集中,无法用一个战略模式与 之对应。因此,应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用,才不至于陷入分析的 片面性之中。
举例：麻黄素外部机会和威胁 麻黄素的外部战略环境分析之后，根据分析的具体结果，对麻黄素的外部机会和威
胁归纳如下： 1、机会 ★麻黄素产业规模为 1.3 亿美元左右，规模不大，对潜在加入者吸引力不大。 ★产业毛利率较高，对潜在的加入者有一定的吸引力，产品的进入和退出壁垒较高，
一方面会保护现有的企业，另一方面会阻止新加入者。 ★麻黄素代用品很少。 ★右旋麻黄毒素的主要生产国家是德国、中国和印度，分别占 77%、13%和 10%，所
通常来说,核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果,是个体资源 整合的结果。一般来说,核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。
在实践中,各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的:生产高质量产品的技能, 创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍,新产品的快速开发,提供 很好的售后服务的能力,选择良好的零售地点的技能,开发出受人欢迎的产品和革新能 力,采购和产品展销的技能,在重要技术上的特有知识,研究客户需求和品位以及准确寻 求市场变化趋势的良好方法的体系,同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能, 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。
一、一般战略环境的内容 一般战略环境是对一定范围内所有企业都会发生影响的外部因素，所以，它具有广
泛性，包括的内容较多。一般来说，主要包括以下几个方面： ★宏观经济环境：包括 GDP 的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意
支配收入；产业结构和市场需求。 ★政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸
外部战略环境是企业战略的一个重要变量，进行战略规划的首要任务是对外部战略 环境作详细的分析。本章介绍外部战略环境分析的架构和方法，主要包括以下内容：
★外部战略环境的内容和分析技术：介绍外部战略环境的概念、内容和分析技术。 ★一般战略环境分析：分析一般战略环境的内容，并对宏观经济环境作简要的分析。 ★产业战略环境分析：包括产业经济特性分析、产业关键成功因素、产业生命周期 和产业变革驱动因素。 ★企业战略环境分析：包括产业竞争结构分析和产业内战略集团分析。 ★外部战略环境评价技术：介绍如何在外部战略环境分析的基础上，对外部战略环 境做出评价。
三、资源学派 ★资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在 20 世纪 80 年代中
期就出现,经过以后的长足发展,目前已成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理 论学派。资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与产业竞争环境的外部分 析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。显而易 见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争战略理论经历了一个否定之否定的 发展过程。从这种意义上说,资源学派是竞争战略理论的集大成者。强调资源问题的重 要性,是资源学派的理论出发点和基础。
★产业全球化:某一个产业的产品需求可能会在越来越多的国家销售,贸易壁垒可 能会降低,技术转移可能会成为更多的国家、更多的公司大规模的进入本产业的方便之 门。国家明显的劳动力成本差异可能推动有关公司在低工资的国家和地区建立劳动密集 型生产工厂。
★成本和效率变化:关键竞争厂商之间成本和效率的差异性的扩大或缩小会大大改 变竞争的格局。例如,传真和电子邮件的成本经济优势给传统的邮政服务的相对无效率 和高成本经营带来越来越大的竞争压力。
一、战略管理的概念 ★战略管理是由美国企业家安索夫在其 1976 年出版的《从战略计划趋向战略管理》
一书中首先提出来的。1979 年，安索夫又出版了《战略管理论》一书。安索夫认为：战 略管理，是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。
★美国学者斯坦纳认为，战略管理是确定企业愿景，根据企业外部环境和内部条件 认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动态过程。
□设计方面的专有技能 □在某一项具体的技术上的专有技能 □能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品
以，德国的市场份额超过 73.9%,市场处于完全垄断状态，整个市场将会处于相对稳定状 态。左旋麻黄毒素的主要生产国家是中国、德国、捷克和印度，分别占 32%、31%、23% 和 14%，前三位的市场份额超过 73.9%，并且市场份额比率小于 1.7,所以，处于相对垄 断状态，主要的竞争发生在前三者之间。
立法；对外国企业态度和就业立法。 ★社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长
率；人口年龄分析；人口迁移和文化及亚文化。 ★技术环境：包括国家研究开发支出；R＆.D 支出；科技研究重点专利保护；新产
二、宏观经济环境分析 宏观经济发展状况及其规律可以用经济高涨、经济衰退和经济复苏等进行描述。 ★经济高涨。其主要表征是国民经济增长速度较快，国民收入提高，有效需求高，
★竞争厂家的数量及相对规模:产业是被众多小公司所细分还是被几家大公司所垄
★产业链向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公司之间
在静态环境中，企业可能根据历史性的分析来预测未来。历史性分析包含两个部分： ★将企业自己内部的资源和目前的发展与企业过去的经历作对比，从而来检测自己 是否已经有所提高，或是具备了从前所不具备的竞争能力。 ★根据自己目前所取得的产业历史资料来对自己所在的产业进行历史性分析，从而 根据分析的结果来对产业的未来进行预测。由于所处环境比较简单，比较稳定，因此根 据这些历史性分析结果对未来所进行的预测比较准确，也是可行的。 如果企业所处的环境是动态的，仅仅依靠对历史性的分析则显得不够。动态的环境 有许多不确定的和动荡的因素，单纯的依靠历史性分析所得出的结果往往无法预测将 来，因此要进行较为复杂的组合分析。组合分析是对将来进行几种不同情况的可能性假 设。分析每种可能性假设所产生的“好”和“不好”两种可能性结果，再将几种可能性 假设进行组合，从而对将来进行预测。 如果企业所处的环境非常复杂，企业也许没有足够的能力对将来进行各种可能性的 假设。同时，复杂的环境也限制了企业对未来进行各种假设。因此，企业可以将环境问 题分解，让各个部门自己去处理它们各自的环境问题。这样化整为零，有效地分析了企 业所处的环境问题，这是企业分析复杂环境的有效途径。 ★如果企业所处的环境既复杂又动荡，那么企业只有根据自己多年建立起来的经验 来对未来环境进行大胆的预测。这种经验也能帮助企业形成自己的战略能力，从而获得 竞争优势。 以上所述环境性质及其与环境分析方法的关系如图 4－1 所示。
对于一个具体公司来说,它的能力要成为持久的竞争优势的话,必须通过以下四项 竞争价值的测试:
★这项能力是否容易被复制?一项能力的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值 就越大。难于复制的能力往往限制竞争,从而使能力所带来的利润具有持久性。
★这项能力能否持续多久?一项能力持续的时间很长,它的价值就越大。有些能力很 快就会丧失其竞争价值,那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。
★中间层，企业的制度文化层。包括企业的组织结构，领导体制、人际关系及其为 开展正常生产经营活动所制订的各种规章制度。它是企业物质和精神文化的中介，企业 精神通过中介层转化为物质文化层。
★内层，企业的精神文化层。是指企业在一定的社会经济文化环境之下，为谋求自 身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为绝大多数员工认同的经营愿
在协调方面,企业通过协调各功能之间的联系,来增加产品的差别化或降低成本。例 如,企业要按时发货,则需要协调企业内部的生产加工,成品储运和售后服务之间的联 系。划内在最优化与协调的过程中,企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。因而, 企业有必要利用信息技术,建立自己的信息系统,创造与发展新的联系,增强旧有的联 系。
用汽车公司就是采用了这种方法之后，才发现需要将其原来装配线式的生产体系改成基
本件生产装配线的。这种新生产体系的最大特点是将汽车分成几大基本部分，在分别装
★成品储运：与产品库存、分送给购买者有关功能,如最终产品的入库、保管和送 货等。
★营销：与促进和引导购买者购买产品的功能,如广告、定价、销售渠道等。 ★售后服务：为了保持或提高产品价值有关的功能,如培训、修理、零部件的供应 和产品的调试等。行业不同,每一项基本功能体现出来的竞争优势也有所不同。对于分 销商来说,原料的供应与成品的储运是最重要的功能;对于一个从事商业服务功能的企 业来说,成品储运是关键要素;对于生产精密仪器的企业来说,售后服务是最重要的功 能。总之,各类基本功能都会在不同程度上体现出企业的竞争力。 2、支持功能分析 在任何行业里,支持功能一般可以分为四种功能,而每一种功能有可依据行业的不 同进一步细分成若干独具特色的功能。 ★采购管理,是指采购企业所需投入品的职能,而不是被采购的投入品本身。这里的 采购是广义的,既包括原材料的采购,也包括其他资源投入的管理。例如,企业聘请咨询 公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。 企业的采购部门是为企业主体服务的,它的采购政策也是适用于整个企业。但某项具体 的采购功能一般是与某项具体功能或支持功能有关。在分析企业的采购功能时则不能笼 而统之,要具体问题具体分析。
构图，计算各个销售渠道的销售额构成比例和利润贡献度，分析销售渠道是否合理。
★中间商评价。根据与各中间商的交易额大小以及交易额增长率的高低，从各中间
商的重要性和发展性两个侧面进行分类和评价，确定今后应扩大交易、需重点管理的中
★销售渠道管理分析。调查企业的销售渠道方针，对中间商的管理资料，与中间商的协
四、组织管理分析 企业组织管理的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容。因为企业的一切
三、市场占有率分析 市场占有率分析是企业战略环境分析的一个非常重要的因素。市场占有率一般有上
限、中线和下限。不同市场占有率的战略意义如下： ★如果企业的市场占有率达到上限 74%，不论其他企业的势力如何，你的企业都处
于绝对的安全范围之内。达到该目标的企业一般应不会争夺这个范围以外的市场，因为 剩下的市场中的顾客一般是其他企业的忠实顾客，通常难以争取到他们。
★退出障碍。退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是
当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，使现有竞争者的竞争激化。
★进入障碍和退出障碍的组合状况。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是
总之，动态环境下的企业竞争必须更多地依托于企业自身独特的资源和能力，以及 在这种能力基础上的竞争优势，真所谓“以不变应万变”。基于这种战略的思考方式， 企业资源基础上的战略模式必须：
★能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力； ★必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势； ★资源和能力随着时间的利推移会被慢慢地消耗，因此必须不断地加以投入使其充 实和发展才能将优势得以巩固。 事实上，竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示高人一等的能力，是那些独特 的、别人难以在短期内模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势，导致一部分企业能 在竞争中脱颖而出。这些比较优势可以包括技术、人员、品牌、市场网络、组织机构、 信息等诸多方面。但是，仔细分析每个企业不同的比较优势，无一不是建立在他们的资 源和能力的基础之上，因此，分析竞争优势的起点，必须从分析企业的资源和能力入手。 从某种角度来讲，所谓战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环 境所提供的各种机会。因此，战略也可以说是企业内部因素与企业外部因素想到动态作 用过程中的桥梁，图 5－2 正是说明了由战略所连结的企业内部因素与企业外部因素之 关系。
管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的
竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、
（三）分析公司面临的战略问题 企业内部战略环境分析的一项重要任务是必须综合各个方面的分析,从整体上考虑 公司所面临的形势,准确锁定他们必须高度重视的关键领域。如果不能准确确定问题之 所在,那么,公司就不可能对制定战略有充分的准备。为了正确制定公司战略，战略管理 者必须认真考虑以下问题: ★现行的战略是否能够很好地防御各竞争力量,特别是那些能够激发竞争的力量? ★是否应该调整当前的战略以更好地对重要的驱动因素的变化做出反应? ★现行战略是否与行业未来成功因素很好的匹配起来了? ★公司的现行战略是否很好的说明了公司的资源优势? ★公司所面临的哪些市场机会值得优先考虑，哪些应该靠后，哪些最适合公司的资 源强势和能力? ★要纠正公司的劣势和防范公司所面临的外部威胁,公司应该采取什么措施? ★公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何?什么样的 措施可以降低这种脆弱性? ★公司是否拥有竞争优势?公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势? ★公司现行战略的强项和弱项是什么? ★是否需要采取额外措施来提高公司的成本地位以及加强公司的竞争地位? 这些问题的答案实际上表明了公司是否可以在做出某些较小的调整之下继续执行 现行的基本战略,或者公司必须对现行的战略做出很大的变动。 一个公司的战略同外部的环境和公司的资源强势和能力匹配的越好,对现行战略做出变
★如果企业的市场占有率达到 42%，即市场占有率的中线，那么企业就可以从竞争 中脱颖而出并处于优势地位。因此，该值表示企业处于相对安全的状态而且处于业界的 领先者。
★如果企业的市场占有率达到 26%，则说明企业有从势均力敌的竞争中脱颖而出的
★如果，企业与另一家企业在局部区域内进行一对一的竞争时，只要企业的市场占
★模仿性。如果说所谓灵活性侧重于某些资源和能力通过购买来得到，而模仿是指 那些资源和能力是容易被别人学会和建立起来。模仿性差的东西往往涉及到许多复杂的 组织工作程序和文化，表面上看来很简单的事物，如麦当劳仅仅是生产经营汉堡包，但 实际上却蕴含着多年的经验。
二、财务分析 企业综合经济效益的好坏，既受企业各项资源合理配置和综合运用的影响，又受企
长的方向。 l 产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的势态。 l 多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个新的经营领域。 在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要么是开发 新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显得不够清楚了。 （三）竞争优势 竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带 来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔.波特（Machel Porter）提出了三种可供选 择的竞争优势，如图 3－1 所示。
★能力学派认为,企业高级管理层特别是首席执行官(CEO),应用大量时间来制定其 竞争战略架构及其行动方案：
l 以企业的核心能力为基础制定战略目标； l 围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能和资源； l 监测竞争战略实施效果,并将测评效果与员工报酬结合起来； l CEO 必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。
★这项能力能否真正在竞争中有上乘的表现?所有的公司都必须防止盲目地相信他 们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。
★这项能力是否可以被竞争对手的其他能力所抵消呢,即本公司能力的可替代性如 何?一般来说,不可替代的能力对顾客来说有更大的价值,因而也就更有竞争的优势。 有许多公司并不拥有具有竞争价值的能力,能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争 价值的能力就更少了。只有少数公司,通常是行业的领导者或者行业未来的领导者,才拥 有很大的竞争价值的上乘能力。
定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争
★高固定成本和库存成本。当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品
的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而
管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。采购管理、技术开发、人力资源管理 三中支持功能既支持整个价值链的功能,又分别与每项具体的基本功能有着密切的联 系。企业的基本功能支持整个价值链的运行。企业要分析自己的内部条件,判断由此产 生的竞争优势,首先要确定自己的价值功能,然后识别价值功能的类型,最后构成具有自 身特色的价值链。
★相反,在细分市场 C 内的利益相关者,可能会通过管理人员的参与过程来影响战略, 这些管理人员同意他们的观点并建立那些代表他们期望的战略。
★虽然细分市场 A 和 B 内的利益相关者权力很小,但是这并不意味着它们不重要。 事实上,这些利益相关者的积极支持本身,会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。
公司战略是企业总体战略，它所要解决的主要问题是如何跨业务、跨时间来配置资 源,以使公司永葆发展的活力。本章的主题是对公司战略作一个较详细的介绍，包括以 下内容：
技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略项目：战略项目的概念和发展周期、战略机会研究、战略投
资项目建议书、战略项目可行性研究、战略项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源
业的战略是生产高技术和专业性很强的产品，就没有必要设计一个生产批量很大的一条
龙生产线。在企业管理者着手制定新的企业战略的时候，首先要对企业现在的生产部门
和生产管理进行认真的分析，下表提供了一个生产分析的问卷。对于这些问题的回答可
以帮助大多数企业的高层管理者了解其生产部门和生产管理方面的长处和弱点。美国通
望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以使其整体发力，也 就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。如果企业仅从事一项产业，那么企业 的公司战略与业务单元战略的战略就是一样的，也就是说这两种战略的决策权都将集中 在企业的高层管理者手中。请看图 3－3。如果企业跨行业经营，而且有许多不同的经营 活动，则企业的战略层次就如同前面所提到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高 层，其次为业务单元战略，最后是职能战略。请看图 3－4 所示。
本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战略规划的 总体概念，主要内容如下：
★战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介绍，主要 包括结构学派、能力学派和资源学派。
★战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战略的内 容和相互关系。
三、人力资源分析 人力资源分析包含两个方面：一方面是人力资源，即人员的技术能力、工作能力、
受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等；另一方面通常是业绩评价和薪酬，包括 沟通系统、考核体系和激励系统等等。对上述二个问题进行分析最有效的工具是“人力 资源系统树分析模型”，即通过“系统树”将上述问题有效地连接为一个彼此衔接不断 的、逻辑性极强的整体，请看图 5－4。
业产供销是否衔接的影响，还受企业是否适应外部条件变化的影响。因此，企业综合经 济效益的评价，包括多种评价指标，并构成综合经济效益评价指标体系，这一体系如图 5－3 所示。
（一）收益性指标 收益性指标反映企业的盈利能力，是企业综合经济效益评价的重点。 ★资金利润率：表示投入资金产生利润的能力，反映企业经营成果的好坏，资金利 润率越高，表示企业经济效益越高，资金利润率的计算公式如下： 资金利润率＝利润总额÷（流动资金平均余额＋固定资金平均总额）×100% ★销售利润率：一般地说，需要大量，速度较慢的行业，销售利润率 就高；相反，所需较少，速度较快的行业，销售利润率就低。但是，同一 行业中，销售利润率却反映企业的盈利水平，是衡量企业经济效益的重要指标，计算公 式如下： 销售利润率＝销售利润÷销售收入×100% 如果企业的资料比较齐全，还可以进一步深入分析以下比率：分类产品销售利润率、 分地区销售利润率、分类用户销售利润率、分类销售渠道利润率等。 ★ 流动资金利润率：流动资金利润率反映企业运用流动资金的收益能力，也是评价
一、战略管理分析 （一）分析公司目前战略运行效果 1、公司现行战略描述 企业内部战略环境分析的一个重要内容是公司目前的战略运行效果分析,这对企业
改进战略或制定新的战略有很好的参考作用。在评价公司目前战略的运行效果时,公司 的经营者首先必须考虑搞清楚公司目前的战略是什么。
★详细说明公司的竞争战略：是奋力成为一个低成本的领导者,还是强调采取各种 方式和策略以使公司提供的产品具有差别化；公司的经营焦点是一个广泛的客户群,还 是一个很小的市场。
上表中财务地位的权重值为 0.4，表明其为关系到企业经营成败的最重要的战略要
素；本企业在产品质量方面的评价值为 4。表示在该产品质量方面本企业力量最强；竞
争者 2 在财务地位与综合力量方面均属最强，其得分分别是 4 与 2.8；而竞争者 1 的综
至一些关键的竞争对手进行合作以促进下一轮产品革新的诞生,创造一个全新的市场机
产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。不同的产业会有不同的经济特
性。所以产业战略环境竞争分析往往首先要从整体上把握产业中最主要的经济特性。
有率是对手的 3 倍，那么对手就很难对你形成威胁。如果竞争发生在一个较大的局部区
域内，有超过三家以上的企业一同竞争，那么只要有一家企业的市场占有率是其余企业
对付国际竞争，该公司在 1973 年到 1983 年的 10 年了 2 亿美元，全部用于改
造生产设施和设备。生产设施和设备的更新使该企业成功地抵消了外国竞争者拥有的低
生产体系的设计和管理必须与企业现在的战略相适应。如果一个企业的战略是以大量一
次性使用的低附加值产品占领市场，其生产体系的设计就不是作坊或间断式的；如果企
★企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部 战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。
二、外部战略环境的分析技术 一方面，外部战略环境处于不断的变化之中，但是，不同的外部环境的变化速度不
同；另一方面，有的外部环境非常复杂，而有的外部环境则相对简单。外部环境的这些 不同性质具有不同的战略意义。企业应该关注环境的性质对战略制定带来的影响。环境 是静态的还是动态的，是简单的还是复杂的要给予明确。不同性质的环境要采用不同的 方法来进行分析。
一、结构学派 ★结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目
标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容: A 竞争方向：市场及市场的细分； B 竞争对象：竞争对手及其产品和服务； C 竞争目标及其实现途径：如何获取竞争优势。 结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授，他的主
企业管理者必须认识到价值链不是一些独立功能的集合,而是相互依存的功能构成 的一个系统。在这个系统中,各项功能之间存在着一定的联系。功能间的联系很多,最常 见的是价值链中基本功能与支持功能间的各种联系。
企业为了实现其总体目标,往往在各价值功能间的联系上进行最优化的决策,以获 得竞争优势。例如,企业在考虑产品设计与服务成本时,为了获得优势,可能会选择成本 高昂的设计、严格的材料规格或严密的工艺检查,以减少服务成本。
★企业有形资源。有形资源包括企业的财务资源和实体资产，它们可以较容易地识别和 评估，并在企业的各项财务报表中得以反映。财务数据使我们对有形资源的分析有了起 点。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与企业竞争优势的关 系。
★企业无形资源。企业无形资源有两大项目最为重要： A 企业的声誉。企业的声誉往往与企业产品的市场地位、形象，对顾客的服务，对 员工的公正性所构成。随着产品和技术之间的差异度不断缩小，企业声誉以及企业形象 在市场竞争中正扮演越来越重要的角色。企业声誉的市场表现往往可以表现为其产品的 价格是否有超额的部分，以及其产品的市场规模。 B 企业的技术资源，特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专有知识 和贸易秘密。 ★企业人力资源。企业人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能 和决策能力。许多经济学家把企业人力资源称之为“人力资本”。识别和评估一个企业 的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和 工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将这些放在一起共 同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个个人工作的表现就能简单地加总为公司的表 现。 ★企业能力。每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力，真正的生产力来自于 将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些行动的能力， 这些企业能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用。尽管企业能力是多 样化和多层次的，但是市场竞争的经验使人们更多地重视企业的“核心能力”或“特殊 能力”，因为只有这种能力的充分发挥才能在与竞争对手的较量中取得优势。或者说能 够帮助企业建立竞争优势的能力被称之为企业的“核心能力”或“特殊能力”。 （二）管理水平 管理水平指企业各方面的管理状况，主要包括：战略管理、营销管理、生产管理、 技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理等。 （三）利益相关者 利益相关者是与企业有战略性利益关联的经济主体，主要包括银行、客户、供应商、 股东和工会。
二、产业内特定战略集团分析 产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不
同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业 及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。战 略的不同点主要表现在以下几个方面:
★纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采 购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。
（二）资源和能力转化为竞争优势的特点 将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势，其资源和能力必须具有两个特征： ★稀缺性。只有那种资源和能力是稀缺的，才能转成竞争优势。如果那些资源和能 力是普遍存在的，则很难构成优势。 ★相关性。只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素具有关联时，它 们才能被转换成竞争优势。 我们谈到一种战略性的竞争优势时，显然我们会关心这种优势能够保持多久，这涉 及到形成这种优势的资源和能力的特征： ★持久性。企业拥有的某些资源或能力相比与其他资源或能力更具有持久性。 ★灵活性。通过资源的所谓灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵活度。如果这 种灵活度较高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，因为其他对手可以很快地得到 目前还没有的东西。
三、战略管理的原则 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因
此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：适应环境 原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修正原则。
★适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度 上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业，如政治、法律、 经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、债权 人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会 和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管理就是要实现企业与环境的和谐。
★本公司生产的麻黄素和麻黄浸膏粉主要面对的是制药企业，没有面对直接消费 者，而麻黄制剂要面对直接消费者。面对生产企业的营销和面对直接消费者的营销是两 种完全不同的营销模式，所以，对本公司来说，麻黄制剂的营销，需要投入大量的精力 和财力，也是决定进入麻黄制剂能否成功的关键所在。而现在的现实是，本公司在这方 面几乎没有什么准备。
如果我们进一步分析企业利润的新成长点，基本上也有两种途径，即把资源配置到 更有吸引力的新的行业中去，或把资源更多投入自己有基础的特长中以进一步建立竞争 优势。过去的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环境和结构，包括竞争压力较 小，本身的市场定位准确等，从而赢得可观的利润。但问题是随着全球化竞争加剧，我 们几乎找不到所谓竞争程度较低的市场空隙，因此，只是想通过行业选择来争取利润的 战略想法变得并不可靠。结果在企业战略中更强调通过充分利用资源和能力来确立竞争 优势以赢得稳定利润增长的思路，逐渐替代了更多地依赖寻求竞争的蔽护伞。
★显然,在制定和发展战略的过程中,应重点考虑主要角色(细分市场 D)是否接收该 战略。
★那些最困难的利益相关者经常是细分市场 C 内的利益相关者,虽然这些利益相关 者总的来说是相对被动的,但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响,即 特定事件促使他们对战略产生影响。因此,全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反 应非常重要。如果低估了他们的利益,他们突然重新定位于细分市场 D 内并且阻止采用 新战略,那么情况就会很糟。
市场占有率＝(本企业产品销售量÷市场同类产品销售量)×100% ★市场覆盖率。市场覆盖率是与市场占有率相关的一个指标。它是本企业产品的投 放地区占应销售地区的百分比。其计算公式如下：
市场覆盖率＝(本企业产品投放地区数÷全市场应销售地区数)×100% 2、产品收益性分析 收益性分析的主要内容如下： ★进行销售额的 ABC 分析，以确定深入调查的 A 类重点产品； ★进行边际利润分析，以明确各种产品的利润贡献度； ★进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。 3、产品成长性分析 产品的成长性分析是把企业最近三五年的销售量或金额，按时间顺序画成逐年推移 图来观察其增长趋势，分析时，常用以下几种比率来进行对比。 ★销售增长率。销售增长率是本年度销售量与上年度销售量之比，用以评价产品销 售量的增长状况。其计算公式如下：
无论这个模型包括有多少重要机会或威胁，企业的总加权分数最高是 4 分，最低是
1 分，平均是 2.5 分。得 4 分的企业正处在有吸引力的产业，而且有许多外在机会，相
产业盈利水平 进入退出障碍 对购买者来说，产品 是一个高价位产品 产品是标准化的 技术变革迅速
竞争者。 快速增长的机会鼓励公司进入该市场；缓慢增长的市场使市场竞争加 剧，并使弱小的竞争厂商出局。 过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和利润率。 高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加退出。 壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该产业轻 易被新进入者突破障碍。 追寻低价的竞争者将增加
★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。 ★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产
业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、
（四）生产性指标 企业的经济效益不是光靠资金的筹措和运用得来的，从根本上讲，是依靠生产工人、 管理人员和技术人员的劳动效率产生的。生产性指标是反映企业劳动生产率以及生产成 果分配状况的指标，因此，生产性指标就是考核劳动效率的指标。生产性指标比较多， 它们的计算公式分别如下： 每人平均销售收入＝销售收入÷平均职工人数 每人平均利润＝利润总额÷职工总人数 每人平均净产值＝净产值÷平均职工人数 每人平均工资＝工资总额÷职工总人数 劳动分配率＝工资总额÷净产值（或利润总额）×100% 固定资产率＝净产值÷固定资产×100% 劳动装备率＝固定资产÷职工总人数 （五）成长性指标 一个经济效益好的企业，不但要有较高的收益性，可靠的安全性，也应当有较好的
★以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、差异化 战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功
通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少一个方向制定自己的 竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的。
★战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为中心将 二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞争优势是任何 战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势 来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造 竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源,波特提出了价值链概念。 他认为，每个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的各种功能构成的，主要包括 内部储运功能、生产功能、外部储运功能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以 及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对 手的价值链差异就代表着竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更 出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
价值来看，产品质量为 0.8，职工士气为 0.6，这两个关键战略要素对企业战略产生的
影响最大；该企业的综合加权评价值为 2.4，说明该企业内部条件的综合地位处于行业
从中可以看到，政府放松管制是这个产业最重要的战略环境因素。例中公司面临两 个机会，美国人口向西部转移和计算机化的信息系统，这个企业有一个主要威胁，就是 利率的上升。企业总加权分数是 2.7，这表明该企业所处的产业只有略高于平均水平的 吸引力。
一、公司愿景 ★公司愿景也叫公司使命，即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。绝大多 数的公司愿景是高度抽象的，公司愿景不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业 提供了一种原则、方向和哲学。过于明确的公司愿景会限制企业战略目标制定过程中的 创造性，宽泛的公司愿景会给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，从而使企业 在适应内外环境变化中有更大的弹性。 ★公司愿景有狭义和广义之分，狭义的公司愿景是产品导向的。例如，一家准备进入高 新技术产业领域的公司可以将其愿景定义为生产计算机。广义的公司愿景是从本企业的 实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。前面提到的这家 高新技术公司，如果将其公司愿景定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提 高办公效率的需要”，这一表述相对比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会 在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性。公司愿景的市场定义比 公司愿景的产品定义更为重要。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个 产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。 ★一般地，公司愿景包括以下三个方面的内容： A 企业生存目的定位。企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是 说明企业要生产某种产品。 B 企业经营哲学定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企 业基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同信仰等在内的管理哲学。 C 企业形象定位。公司愿景定位的第三部分是企业公众形象的定位，特别是对于一个成 长中的企业。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来体现。 ★企业战略的制定从确定公司愿景开始。任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企 业及其环境的基础上进一步明确自己的愿景。这不仅因为它关系着企业能否生存和发 展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下作用： A 公司愿景为企业发展指明方向。公司愿景的确定，首先会使企业发生战略性的改变； 其次，公司愿景的确定也为企业高屋建瓴构筑了一个目标一致的远景，一方面，为企业 成员理解企业的各种活动提供依据，保证企业内部对企业目的取得共识，同时，为企业 外部公众树立了良好的企业形象，以使企业获得发展的信心和必要的支持与鼓励。 B 公司愿景是企业战略制定的前提。首先，公司愿景是确定企业战略目标的前提，只有 明确地对公司愿景进行定位，才能正确地树立起企业的各项战略目标；其次，公司愿景 是战略方案制定和选择的依据。企业在制定战略过程中，要根据公司愿景来确定自己的 基本方针、战略活动的关键领域及其行动顺序。 C 公司愿景是企业战略的行动基础。首先，公司愿景是有效分配和使用企业资源的基础， 有了明确的公司愿景，企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证实现公司愿景的 经营事业和经营活动上；其次，公司愿景通过企业目的、经营哲学、企业形象三方面的
4、产品构成分析 产品构成分析是把企业各种产品的销售收入、边际利润率和销售趋势画在同一幅画 上，对产品的构成状况进行分析的一种方法。 （三）销售管理分析 销售管理分析是对销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进 行分析，发现销售活动中存在的问题及原因，为制订销售战略、有效地开展销售活动提 供依据。 1、销售组织分析 销售组织分析的主要内容如下： ★销售组织机构分析。调查分析销售部门的人员编制、业务分工、责任权限、管理 方式等情况，绘出销售组织结构图，分析其组织机能的不足之处，研究改进措施。 ★销售人员素质分析。调查分析销售人员的年龄、工作年限、学历、商品知识、销 售技术、业务管理以及近年来的培训进修情况，对销售队伍的素质进行评价。 ★销售管理资料分析。调查分析销售活动计划，统计报表、用户档案、市场调查资 料、规章制度等是否完善，销售活动的控制和管理状况是否良好。 2、销售成绩分析 销售成绩分析是从提高销售活动效率出发，发现销售管理的问题，为逐步深入研究提供 线索。其主要内容是： ★计划完成率分析。把最近一年的销售成绩与销售计划和上年度进行对比，计算各 目标计划完成率，绘制逐月推移图，分析各项计划的完成情况和差异的程度。 ★地区发展性分析。计算产品在各个地区的销售收入和销售利润的构成比率，画出 排列图，明确各个地区的重要性和发展性，确定应加强管理的重点地区。 ★销售活动效率分析。根据各推销员的销售活动资料，计算各项表示销售活动效率 的指标，并在各个推销员之间进行对比，发现推销员管理方面的问题，为培训、提高推 销员的销售活动管理提供依据。 销售成绩分析的主要计算公式如表 5－4 所示。 3、销售渠道分析 销售渠道分析是通过对中间商的评价，加强中间商管理，分析存在问题。 ★销售渠道结构分析。调查企业直接销售和间接销售的各种形式，绘制销售渠道结
不过，虽然在某一产业中有许多变革因素在起作用，但是真正能够算得上驱动因素 的一般只有 3-4 种，因为驱动因素是产业变革原因和方式的主要决定因素。因此，战略 分析者不能将所有他们认为是导致变化的因素都视为驱动因素。
举例：麻黄制剂产业变革驱动因素 我们对部分制药企业进行了问卷调查，根据调查结果，麻黄制剂产业变革驱动因素
一、内部战略环境的内容 企业内部与战略相关的因素也很多。对于战略管理来说，不可能将所有的因素都进
行分析，将它们都列入内部战略环境因素。只能选择其中对战略有重大影响的因素，我 们将这些因素称为内部战略环境因素。一般来说，内部战略环境因素包括以下三方面的 内容：
★内部资源和能力：即企业有什么？ ★管理水平：即企业对资源和能力的应用状况如何？ ★利益相关者：即谁对企业资源和能力及其应用状况关心？ （一）资源和能力的内容 一种较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及人力资源。
差别还体现在对下面各个竞争因素的关键程度上:价格、产品质量、性能特性、服务、
广告和促销、新产品的革新。在某些产业中,价格竞争占主要地位;而在其他一些产业中,
竞争的核心可能会集中在质量上,或者集中在产品性能上,或者集中在顾客服务上,或者
集中在品牌形象上。在有些产业中,市场竞争所提出的挑战要求公司同供应商、客户甚
★能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理 论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心能力观”； 二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。“核心能力观”是指蕴含于 一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，“整体能力观”主要表 现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调 企业内部行为和过程所体现出的特有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个别 关键优势,而“整体能力观”则强调价值链中的整体优势。
例如在啤酒产业中,关键成功因素是充分利用酿酒能力(以使制造成本保持在较低
的水平上),强大的批发分销商网络(以尽可能多地进入零售渠道),上乘的广告(以吸引
★外层，企业的物质文化层。包括企业生产经营的物质基础，如厂房设施、机器设 备、工艺技术等的良好及先进性；功能环境的整齐、清洁；产品的造型、外观、质量等 的优良等等。这些有形物具有物质特性，构成所谓“企业硬文化”，是企业精神文化的 物质体现和外在表现，人们首先可从这些物质形态上体现出某一企业的精神状态。
★全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订 的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过
程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员工的参与程度不一样 的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任；一旦进入战略实施的控制阶 段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。
★产业盈利水平：处于平均水平之上，还是处于平均水平之下。高利润产业吸引新
根据以上所述，我们将产业经济特性的主要内容及其战略意义归纳如表 4－1 所示。
小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴 趣，因为他们希望能够并在有吸引力 的市场中已经建立稳固地位的
★技术创新:技术进步可以大大改变一个产业的结构,使得供应商可用更低的成本 生产新产品,并且打开了整个产业的前沿领域。技术进步还可以带来资本要求、有效生 产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和经验曲线的变化。
★营销革新:如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式，那么,他们就可以激 起购买者的兴趣,扩大产业需求,提高产品差别度,降低单位成本。戴尔电脑就是一例。
一般来说，战略环境与一般环境的区别如下： ★战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。构成战略环境的要素应是对企
业有全局性重要影响的要素，这些要素发生变化时，将对企业的整体产生重大影响，企 业为适应这些战略环境要素的变化就必须采取涉及整体战略转变的行动。
★战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 ★战略环境是动态的而不是静止的。 企业战略环境要素是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。按照战略环 境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略 环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：
★考虑公司在行业内的竞争范围：在行业的整个供应链中所涉足的环节有多少；公 司所覆盖的地域市场有哪些,以及公司客户群的规模和结构。
★公司战略的特色还体现在生产战略、财务战略、人力资源战略、信息技术战略、 新产品战略等职能战略上。
★公司最近所采取的一些战略行动可能也是公司战略的重要组成部分。通过探索隐 藏在每一个竞争行动和职能策略后的基本逻辑,我们往往可以明确公司目前采用的战 略。
一、利益相关者的重要性 企业外部的利益相关者包括银行、客户供应商、股东或者工会,他们经常通过与内
部利益相关者的联系来影响公司的战略。例如,客户可能向销售管理人员施加压力以反 应其在公司内的利益。由于利益相关团体所代表的利益不同,他们的期望必然有所不同。 这就需要战略制定者了解和分析不同利益相关团体的期望,并根据他们的权力给出各自 的权重。估计利益相关者期望的重要性是任何战略分析的重要组成部分,它需要对以下 三个问题做出判断:
从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但 是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起 决定作用。
一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个 位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加 影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每 个竞争力量的来源。
企业的生产方面包括将投入变成产出的所有活动。各个行业和企业的投入、加工、
生产可能是相同。IM电竞 电子竞技平台IM电竞 电子竞技平台
