IM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台或服务在现有市场上的市场份额。 强 市场开发 企业将现有产品或服务打入新的区域市 型 战 (mayket development) 场。 略 产品开发 企业通过改进或改变产品或服务而提高 (prOduct development) 销售。 分类 战 略 定 义 战略联盟 企业与其他企业在研究开发、生产运作、 市场销售等价值活动进行合作，以相互 (strategic alliante) 利用对方资源。 企业通过合同、参少数股权、优先权、信 成长战略 贷帮助、技术支持等方式同其他企业建 Ⅱ：即核 虚拟运作 立较为稳定的关系，从而将企业价值活 心能力企 (VinualOperatiOn) 动集中于自己优势方面，其非专长方面 业外扩张 外包出去。 企业将价值活动集中于自己少数优势方 出售核心产品 面，产出产品或服务，并将产品或服务通 (coreproducts saling) 过市场交易出售给其他生产者作进一步 的生产加工。 收缩战略 通过减少成本和资产对企业进行重组， 以加强企业所具有的基本的和独特的竞 (retrenchment) 争能力。 防御战略 企业出售分部、分公司或任一部分，以使 (d“ensive 剥离战略 企业摆脱那些不营利、需要太多资金或 strategy) (divestiture) 与公司其他活动不相适宜的业务。 清算战略 企业为实现其有形资产价值而将公司资 (liquidatiOn) 产全部或分块出售。 一、基本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为，“竞争优势归根 结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低 价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”①一种基本战略姿态 可以有多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可呈现成本领先或特色 优势战略姿态。同样，一种战略形式可以为多种基本姿态服务，比如，多元 化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态。 从实现顾客价值形式角度而言，企业可以采取三种基本战略姿态中的任 一种，但由于每种战略姿态需要企业在组织、管理、文化等方面特殊支持， 因此，既追求成本领先又追求特色优势的“夹在中间”战略姿态是注定要失 败的。选择基本战略姿态的基本原则见表10．5。 基本战略姿态 基 本 原 则 ●一种先发制人的战略 ●持续资本和良好融资能力 ●能够大规模化的生产技能 ●对工人严格监督 总成本领先战略 ●低成本的分销系统 ●结构和责任分明的组织 ●严格以定量目标为基础的激励制度 ●严格的成本控制和经常、详细的控制报告 ●既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 ●强大的生产营销能力 ●敏锐的创造性鉴别能力 ●很强的基础研究能力 特色优势战略 ●质量或技术上具有领先的公司声誉 ●悠久的传统或独特的业务组合 ●在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 ●重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度 ●轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才 ●一种具有自我约束能力的战略 ●公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争 目标集聚战略 ●公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服 务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手 ●针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合 二、核心能力在企业内外成长和扩张的战略 美 国 学 者 哈 梅 尔 (Hamel， G． )和 普 拉 哈 拉 德 (Prahalad， C． K． ) 研究认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不 同生产技术和整合多种多样技术流的能力”①，“如果公司有意在未来的市场上 获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专 长”②，“企业的竞争是核心专长的竞争”③。一项能力能成为企业的核心能力 必须通过三项检验④。 1．用户价值 (customervalue)。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别 的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。 2．独特性 (compe“tor山“erentiation)。与竞争对手相比，核心能力必须 是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。 3．延展性 (Gatewaytonewmarkets)。核心能力必须是企业向新市场延展的基 础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。 虽然企业所有能力都对企业竞争优势产生贡献，但只有核心能力才能创造持 续的动态的竞争优势。在企业能力构成中，各种能力的相对重要程度不是一成不 变的，而是随着“天、地、彼、己”以及“顾客”的变化而变化。今天的某种能 力是自己的核心能力，明天可能不再如此，或因为顾客需求变化，或因为竞争对 手在此项能力上发展出更好的能力等。我们必须认识到，这种变化在加速。 企业能力并不表现为企业的实物资产，甚至并不表现为士气、技术或知识。 企业能力是企业获取并运用资产的能力，使企业资产呈现良好的结构；是企业 通过文化建设和制度安排创造高昂士气的能力，使参与者同心同德并步调一 致；是企业获取并充分运用设备、技术和知识的能力，使企业人、财、物同 先进的匹配的技术和知识良好地结合。能力不像有形资产那样逐渐“耗损”， 能力用得越多就越精进，越有价值。 如何增强企业的竞争力实现企业成长呢?手段只有一条：充分利用符合 “天与地”规律，且是企业独特长处的，并“有助于实现消费者看重的价值” 的核心能力。“充分利用”的内涵是，将自己有限的人力、物力、财力配置 于核心能力之上，让核心能力长出丰硕的果实。集中精力干好最重要的事情 是企业家的重要才能。充分利用核心能力，就是将资源围绕核心能力来配置， 让它长出丰硕的果实。不认识核心能力，企业很可能将分散资源配置，这可 能获取一些可观的利润，但它在未来必然失败。“充分利用”的实质是集中 精力干最重要的事情。“充分利用核心能力”还有另一层隐含义，即充分利 用企业外部的人力、物力、财力配置于自己非核心能力之上。因为只有如此， 企业才可能将自己有限的人力、物力、财力配置于核心能力之上。但核心能 力一般不能与别人共享，因为核心能力必须专有才能成为真正的核心能力。 从这种意义上说，企业的功能是专心致志于企业核心能力工作，而其他非核 心能力部分的工作则可以通过市场交易、虚拟化、联盟形式从企业外部获得。 企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化 和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能通过出售核心 产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。各种战 略形式选择的原则如表10．6所述。 三、防御性战略 在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直， 以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。 各种战略形式选择的原则如表10．7所述。 成长战略 基 本 原 则 ●企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 前 ●可资利用的高质量销售商数量很有限 向 ●企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 的 体 ●企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源 化 ●稳定的生产对企业十分关键 ●现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润 ●企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 一 ●可资利用的供应商数量少且需求方数量多 体 后 化 向 ●企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 核 战 的 ●企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 略 体 ●原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 心 化 ●现在利用的供应商有丰厚的利润 能 ●企业需尽快地获取所需资源 力 ●企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件 横 企 向 ●企业在一个成长的行业中进行竞争 一 ●规模扩大有利可图 业 体 ●企业具备管理更大的组织的能力 化 ●竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前 内 扩 扩 ●企业所在行业增长或缓慢、或为零 张 同 ●增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 心 ●企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品 多 多 兀 ●新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性 元 化 ●企业现有产品处于产品生命周期的衰退期 化 ●企业拥有强有力的管理队伍 战 略 横 ●增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利 向 ●企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈 多 利和低回报 兀 ●企业可以利用现有销售渠道销售新产品 化 ●新产品的生产和销售波动与企业现有产品正好互补 ① 资料来源：[美)弗雷德·R·戴维，(战略管理)，第六版，李克宁译，北京：经济科学 出版社，1998年，第75— 76页。引者在语言上稍作修改，并增加了“核心能力在企 业外扩张·的三个战略形式。 · 325 ． 成长战略 基 本 原 则 多 混 ●企业的主营业务产业处于成熟或衰退期 兀 厶 ●企业拥有增加业务所需的资金和管理人才 口 化 多 ●企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业 战 兀 ●购并来的企业与企业存在资金上的互补性 略 化 ●避免反垄断法指控 核 ●企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和 市 ●现有顾客对产品的使用率还可以明显提高 心 场 ●在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降 能 渗 透 ●产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关 力 ●规模的提高可以带来很大的竞争优势 企 ●企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道 业 加 市 ●企业在所经营的领域极其成功 强 场 ●存在未开发或未饱和的市场 内 型 开 ●企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才 战 发 ●企业存在过剩的生产能力 扩 略 ●企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业 张 ●企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品 产 ●企业所在行业属于快速发展的高技术行业 口 口 ●竞争对手实施竞争性定价 口 开 ●竞争对手不断进行产品开发 发 ●企业拥有实力强的研究与开发能力 战 ●合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的 略 ●企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒 联 ●企业自己单独进行某价值活动的风险太大 核 盟 ●某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有 心 ●企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势 能 虚 ●外包出去的价值活动需要较高的和较高的沉淀成本 力 拟 ●外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动 企 匹 业 作 ●在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位 外 ●行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动 扩 ． 326 · 扩 出 ●进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性 张 售 ●行业技术进步迅速，产品生命周期短 核 ●企业有能力保持核心产品的行业领先地位 心 产 ●企业核心产品具有较高的附加值 口 ●企业核心产品在行业生产中具有关键地位 口口 防御性战略 选 择 原 则 ●企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发 挥其优势 ●企业在特定行业的竞争中属于弱者 收缩战略 ●企业业绩持续一段时间较差 ●企业管理出现失误 ●企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组 ●企业已采取了收缩战略但未收到成效 ●分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力 剥离战略 ●分公司失利使公司整体业绩不佳 ●分公司与公司其他组织不相适宜 ●政府反垄断法已对公司构成威胁 ●公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功 清算战略 ●公司除清算外的惟一选择是破产 ●企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小 案例：战略决策是成功之母② 1992 年，纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了 XX 集团。其目标是通过科、工、贸、 的结合发展成为“外向型、多元化、高科技”的大型企业集团。成立之初，通过国际贸易和 浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，接下来的问题是如何确定 企业的长期发展方向。 通过专业人员对市场容量和结构、市场发展潜力、竞争态势、技术进步因素、宏观经济环境以 及企业自身拥有的资源等诸多企业内外部竞争环境因素进行细密深入的调研和分析后，华原集团 最终选择了纺织和农机作为企业的主要发展方向。 一，向纺织行业开拓 XX脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行行业的选择时，纺织 是首先考虑的方向。 行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看， 纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。中国在装饰用和产业用纺织 品方面的消费比例远远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量 过剩，但对 有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平 也较 高。从宏观环境角度看，正在进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在 的利好因素。 · 从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使 得XX可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的 整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。 在分析的基础上，XX确定了发展高新技术纤维和装饰用、产业用纺织品的战略。 在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、 织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。1996年，XX 将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋 艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海XX股份有限公司，向境外发行1．15亿 股B股。 在总结XX股份成功实践的基础上，1996年下半年，XX集团又将控股的常熟双猫 纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海XX国际贸易发展有限公司、中国纺织 保税贸易中心整体推向国内资本市场，组建上海XX企业发展股份有限公司，在上海 证券 交易所挂牌上市。 XX股份上市后不久，又于1997年6月14日成功发行了4 000万股A股，募集资金2．7 亿元。利用这些资金紧紧围绕“一条龙大化纤’’工程，又展开一系列的购并活动。 收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2 000万米涤纶仿线万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦(中国)有限公 司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫一XX尼龙有限公司 中的原由XX集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8 000吨尼龙 及4 500吨仿粘无纺布的生产能力。这样，XX股份和XX发展就形成了一个高技术纤维 一织造一印染一服装服饰的完整的产业链条。 二，向农机行业拓展 行业研究结果表明，中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低， 进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。其次，农机行业结构不合理，产品开 发能力低，XX如果进入，可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品。 1995年，XX开始筛选企业，为进入农机行业做准备。经过反复比较和谈判，XX 最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡XX行星动力 有限公司、山东XX莱动内燃机有限公司、山东潍坊XX拖拉机有限公司、山东XX山拖 有限公司、山东XX聚宝农用车有限公司、山东光明机器制造有限公司等六家企业。 通过对这六家企业的重组，于1998年6月成功组建了XX凯马机械股份有限公司，注册 资本6．4亿元，净资产11亿，总资产28亿，发行了2．4亿股B股。就资产规模和整体 实力而言，XX凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公 司之一。小缸多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位， 中小型拖拉机产销量居全国第一． 到 1998年底，纺织和农机为集团贡献了70．2％的业务盈利，成为集团的主导产 业。在XX的发展历程中，资本运作扮演了不可或缺的重要作用，但资本运作作为一 种手段终究是服务于战略的。 思考题： 1．你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究? 2．从XX的案例中可以得到什么启示? 复习思考题： 1．举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。 2．简述战略环境分析的主要内容及其基本逻辑。 3．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么? 4．入侵者研究的主要内容是什么?何谓进入障碍?影响进入障碍的因素有哪些? 5．为什么要研究替代品生产商?如何分析替代品生产商? 6．为什么要研究买方?影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些? 7．为什么要研究供应商?影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些? 8．竞争对手如何研究? 9．简述价值链分析的基本内容。 10．简述目标市场研究的主要内容。 11．理解各种战略类型的内涵及其选择原则。并且理解各战略类型间的逻辑 关系。

　　GB T 32610-2016_日常防护型口罩技术规范_高清版_可检索.pdf