有多年大中型企业质量及工厂运营管理经验，对企业质量、环境、职业健康安全、信息安全等管理体系导入及推行较为熟悉
内容提示：战略计划简介 战略计划是对企业长远发展的全局性的谋划。本世纪 50 年代产生于美国。据联合国经济合作发展组织的统计资料表明，50 年代，美国大企业中制定战略规划的还只有 20％左右，到了 70 年代，制定战略计划的大企业就达到了 100％；进入 90 年代后，在我国战略计划也有了更深层次的发展，特别表现在形象战略(CI 战略)的传播及应用上。CI 战略是企业高层次发展的现代战略。 “战略”一词原本是个军事术语，意指“指导战略全局的谋划”。随着科学技术和社会经济的不断发展，客观环境的急剧变化，以及市场竞争的日趋激烈，人们逐渐认识到要干一件大事，就必须要使主...
战略计划简介 战略计划是对企业长远发展的全局性的谋划。本世纪 50 年代产生于美国。据联合国经济合作发展组织的统计资料表明，50 年代，美国大企业中制定战略规划的还只有 20％左右，到了 70 年代，制定战略计划的大企业就达到了 100％；进入 90 年代后，在我国战略计划也有了更深层次的发展，特别表现在形象战略(CI 战略)的传播及应用上。CI 战略是企业高层次发展的现代战略。 “战略”一词原本是个军事术语，意指“指导战略全局的谋划”。随着科学技术和社会经济的不断发展，客观环境的急剧变化，以及市场竞争的日趋激烈，人们逐渐认识到IM电竞 IM电竞平台要干一件大事，就必须要使主观认识去适应客观环境的变化，特别要掌握未来的发展趋势。从而把“战略”一词由军事引入到了政治、经济、科学技术、企业经营管理等多学科领域。法国管理学家塔威尔在《企业的生存战略》一书中谈到：工业化企业的发展可分为三个时代。第一个时代是以“企业家”为特征的，即由资本家直接管理企业的时代；第二个时代是以管理专家为特征，或叫组织人(系统管理)的时代；第三个时代是以战略家为特征，强调现代企业的高层领导人员，必须有高瞻远瞩、深谋远虑的品质，能在复杂的环境中把握住企业未来的方向和命运。 一、概念、特点及作用 (一)概念 战略计划是指为实现组织的目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。它涉及组织发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是组织的管理思想、管理方针的集中表现，是确定规划、计划的基础。 (二)特点 一个组织的战略计划是涉及到一定时期内组织的发展方向、行动方针以及资源使用方向的运筹计划。一般来说，战略计划具有如下特点。 1．战略具有对抗的含义 战略计划总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制订的。它突出了本身资源和技术与外界的结合，以及现实的机会与潜在的冒险性相结合。 2．计划过程由高层管理者直接控制 战略计划的制订一般都有三个组织层次，要经过三个循环周期。 (1)组织层次 一个完整的战略计划是组织内三级管理人员高层、中层和第一线管理人员共同努力的结果。总战略和总政策一般都是由高层管理人员提出。各职能部门和中层管理人员提出自己的职能战略计划和部门战略计划，某些具体的策略计划如那些日常的行动计划则由第一线管理人员提出，并具体执行。 (2)循环周期 每个组织都有自己独特的计划制订进程。一般的战略计划制订都要经过三个循环。在每一循环里，高级和中级的管理人员都要事先与下级的管理人员商量，然后再提出某些设想。计划的程序是一个多次重复循环的过程，每一循环都是在前一个循环提出来的计划设想上，再次进行讨论和修改，以使计划达到尽可能的完善。在第一循环周期中包括两个方面的工作，一是由高层领导人提出组织的总目标和总战略计划初步方案、听取中级管理人员的意见(特别是关于资源调配的意见)，二是对各部门目标任务提出要求，在此基础上各部门提出本单位的目标任务和策略，如果高层批准了各部门的目标和策略，第一循环周期即完成；在第二 循环周期，各部门(中级管理层)根据自己的目标和任务制订更详细的计划方案，并呈交最高层批准；第三循环周期是计划程序中的最后“预算”循环，高层要求中层部门提出预算方案，中层要求下属各部门提出预算方案，这些IM电竞 IM电竞平台方案均由上级领导进行调整批准，经过经理们之间多次交换意见，最高层批准全公司的预算并把可动用的资金拨到各中级层。 从战略计划制订的组织层次、循环周期可见，整个战略计划行动都是由高层管理者直接控制的。在许多组织里虽然有庞大而有经验的专门制订战略计划的人员，在制订战略计划过程中也有很好的循环系统，但是成功制订战略计划的关键仍是高层管理者自己。 3．具有较长远的时间概念 战略计划着重是为实现组织长远目标而选择途径，一般具有较长的时间周期。 4．经营方向的选择是战略的核心问题 一般来说，一个战略包含着四个基本方面：战略范围、资源部署、可能的有利竞争条件以及最佳协同。战略范围详细规定了本组织与社会环境因素之间发生作用的范围，即说明了要达到哪一方面的目标；资源部属要阐明在规定的战略范围内如何部署本身的资源；可能的有利竞争条件是指在新战略范围和资源部署情况下所决定的可能带来的有利竞争条件；在规定的战略范围内，还应使资源部署和竞争的有利条件达到最佳的协调，发挥最住的协同作用，”以获得全局性的更大的利益。这四个基本方面无不围绕组织经营的主要方向而展开。 (三)作用 战略计划对组织活动和各项工作起着先导的作用。 1．制订战略计划可以对组织当前和长远发展的工作环境、工作方向和工作能力有一个正确的认识。全面了解自己的优势和劣势，机遇和挑战，利用机会，扬长避短，求得生存和发展。 2．有了战略计划，就有了发展的总纲。有了奋斗的目标，可以进行人力、物力、财力的优化配置，统一全体职工的思想，调动职工的积极性和创造性，实现组织目标。 3．实行战略计划，既可以理顺内部的各种关系，又可以顺应外部的环境变化，加强管理活动。 4．有利于组织领导者集中精力去思考、制定战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，可提高领导者的素质。 二、战略计划的程序 制订战略计划的程序有：环境调查与分析、发现机会与威胁、分析组织资源、战略选择、战略规划、战略实施和战略管理。 1．环境调查与分析 组织的环境因素对组织战略计划的制订起着关键性的影响作用。任何一个组织的高级管理人员，要想制订一个能引导组织走向成功的战略计划，必须全面地调查和分析组织的环境因素，主要有市场环境因素、行业环境因素、政策法规环境因素、竞争对手因素、供给环境因素和国际环境因素等六个方面。 2．发现机会与威胁 环境分折可以使管理者对环境信息进行分折和鉴别，评估哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁，捕捉良机，作出正确的决策。 3．分析组织资源 这里的组织资源是指组织内部的资源，即组织的人员拥有什么样的技巧和能力、组织的资金状况，、公众对组织的看法等。分桥组织资源的目的是使管理者认识到本组织在资源方面的限制条件，并能识别出组织与众不同的能力。 4．战略选择 战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的。所谓战略选择，就是要确定企业应采取 的战略类型。从根本上说，企业战略尽管形式各异，叫法不同，但基本类型不外乎以下三种。 (一)总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。 成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的订价策略，将竞争对手排挤出市场。为了成功地实施成本领先战略，所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。这方面一个最典型的例子是美国的麦当劳快餐连锁店。麦当劳把快餐业的夫妻店式的旧经营方式，改造成为大批量、标准化的大规模工厂化生产，使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和每根炸土豆条看起来都一模一样，并且在精确的加工时问内从全自动化的流程中生产出来。同时，适应大规模生产的要求，在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度方面建立了严格的标准，从而树立了极高的信誉，确保了市场需求的持续稳定增长。 (二)差别化战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。 实现差别化战略可以有多种方式，例如树立名牌形象，设计产品技术特点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。近年来，我国电冰箱市场上的竞争，大多是采用差别化战略。随着电冰箱市场逐渐从卖方市场转向买方市场，各冰箱生产厂家在改进产品设计、增加产品功能、改善售后服务以及延长保修期等方面绞尽脑汁，不断推陈出新。电冰箱的花样不断翻新：增大冷冻室容积、表面喷漆改喷塑、风冷改直冷、抽屉式冷冻室、增加蓄冷器、立式压缩机改卧式压缩机、外接冷饮等等。不过应当强调，差别化战略并不意味着可以忽略成本，只是降低成本在此不是企业的根本战略目标。 (三)专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。例如，近年来，随着我国农村改革的深入和市场经济的发展，一些县镇逐步形成了自己专一化经营的特色：河北安国县的中药材批发交易市场；山东寿光县的蔬菜批发交易市场；山东苍山县的大蒜批发交易市场；浙江温州市桥头镇的钮扣市场等，都已成为全国范围的颇有影响的专业市场。而这些地区的企业通过这种专一化经营获益匪浅。 大量的事实表明，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。 5．战略规划 战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合、功能战略和资源分配上。 产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合或结构，即企业的业务经营范围。企业为了实现营销目标，充分有效地满足目标市场的需求，必须设计一个优化的产品组合。产品线是指产品组合中的某一产品大类，是一组密切相关的产品。譬如，以类似的方式发挥功能，售给相同的顾客群，通过同一的销售渠道出售，属于同一的价格范畴等。产品项目是指产品线中不同品种、规格、质量和价格的特定产品。例如，某自选采购中心经营家电、百货、鞋帽、文教用品等，这就是产品组合；而其中“家电”或“鞋帽”等大类就是产品线；每一大类里包括的具体品牌、品种为产品项目。产品组合通常包括四个变数：宽度、长度、深度和相关性。产品组合的宽度是指产品组合中所拥有的产品线的数目。产品组合的长度是指产品组合中产品项目的总数。产品组合的深度是指一条产品线中所含产品项目 的多少。产品组合的相关性是指各条产品线在最终用途、生产条件、分配渠道或其他方面相互关联的程度。例如，某家用电器公司拥有电视机、收录机等多条产品线，但每条产品线都与电有关，这一产品组合具有较强的一致性。相反，实行多角化经营的企业，其产品组合的相关性则小。根据产品组合的四种尺度，企业可以采取四种方法发展业务组合：加大产品组合的宽度，扩展企业的经营领域，实行多样化经营，分散企业投资风险；增加产品组合的长度，使产品线丰满充裕，成为更全面的产品线公司：加强产品组合的深度，占领同类产品的更多细分市场，满足更广泛的市场需求，增强行业竞争力；加强产品组合的一致性，使企业在某一特定的市场领域内加强竞争和赢得良好的声誉。因此，产品组合决策就是企业根据市场需求、竞争形势和企业自身能力对产品组合的宽度、长度、深度和相关性方面作出的决策。 功能战略主要是针对行业中成功的关键因素强化企业在开发研制、制造、采购、销售、服务等方面的关键环节。实践表明，不同行业，成功的关键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密性和效率；而对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是其成功的关键因素。 任何企业，其资源总是有限的，要使得有限的资源发挥最大效益，就必须集中使用。因此，在战略规划中，按何种优先次序来分配资源就成为一个重要问题。关于这一点，我们将在阐述战略原则时作进一步讨论。 6．战略实施和战略管理 战略实施碰到的首要问题是组织保证。必须认识到，组织是手段，是实现战略和目标的手段。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。例如，总成本领先战略，一般要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求一种适于激发创新精神的项目管理，或是分权化的按产品或市场划分部门的组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，就会造成上面提到的徘徊其间的结果，难以形成各自的特色。 近年来，战略与组织文化的关系以及战略对组织文化的影响开始受到管理学家们的关注，成为战略管理方面的一个十分令人感兴趣的研究课题。企业文化作为一个组织特有的价值观念、管理风格、思维和行为方式的体现，对企业的成功起着重要的影响，这一点已得到公认。不同的战略不仅要求不同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。例如，差别化战略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神；而总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。同组织结构一样，文化本身并无好坏之分，它是实施战略取得竞争优势的一种手段。
