IM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞app第二章 战略计划在市场经济条件下， 企业必须善于适应不断变化的市场，制定战略计划， 开展营销管理。 战略计划与营销管理的关系： 战略计划过程为营销管理过程勾画出基本活动框架； 营销管理则为战略计划导向以及战略计划实施奠定了基础。战略战略计划及其过程 一、 战略 战略与战术“战略” 一词来源于军事术语， 原意指“将军的艺术” 。 从管理学角度讲， 战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。战略与战术的区别：战术是为实现目标而采取的具体行动。 二者的区别在于：1 、 战略是谈如何赢得一场战争， 战术则是谈如何赢得一场战役；2、 战术是一种...
第二章 战略计划在市场经济条件下， 企业必须善于适应不断变化的市场，制定战略计划， 开展营销管理。 战略计划与营销管理的关系： 战略计划过程为营销管理过程勾画出基本活动框架； 营销管理则为战略计划导向以及战略计划实施奠定了基础。战略战略计划及其过程 一、 战略 战略与战术“战略” 一词来源于军事术语， 原意指“将军的艺术” 。 从管理学角度讲， 战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。战略与战术的区别：战术是为实现目标而采取的具体行动。 二者的区别在于：1 、 战略是谈如何赢得一场战争， 战术则是谈如何赢得一场战役；2、 战术是一种单一的注意或谋略， 战略则包含很多因素， 其中战术是重点；3、 战术具有某种竞争优势， 战略则是保持这种优势；4、 战术相对于产品或企业具有外在性， 而战略则是内在的；5、 战术是沟通， 战略则是产品导向或企业导向的。 二、 战略计划及战略计划过程 战略计划 是企业根据外部营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（生产管理、 营销管理、 财务管理、 人力资源管理等） 的底有全局性的重大计划。 战略计划过程 指企业的最高管理层通过制定企业的使命、 目标、 业务组合计划和新业务计划， 在企业目标、 资源、 能力与迅速变化的经营环境之间发展和保持的一种切实可行的适应战略的管理过程。 （一） 确定企业使命 企业使命就是阐明企业组织的根本性质与存在理由 ，明组织业务的宗旨、 哲学、 信念、 原则 。说 企业在规定企业使命时， 除了多方征求意见外， 还需顾及到：1 、 企业的历史2、 创业者的意图3、 企业周围环境变化4、 企业资源状况5、 企业特有的能力 企业使命的特征：1 、 市场导向3、 鼓舞性和感召力2、 切实可行4、 具体明确 国内外优秀企业使命麦当劳： 控制全球食品服务业沃尔玛： 给普通百姓提供机会， 使他们能与富人一样买到同样的东西柯达： 只要是图片都是我们的业务索尼： 为所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会 （Dream In Sony ）通用电器： 以科技及创新改善生活品质微软： 让计算机进入家庭， 放在每一张桌子上， 使用微软的软件福特： 汽车要进入家庭IBM： 无论是一小步， 还是一大步， 都要带动人类的进步迪斯尼： 使人们过得快活中国移动： 创无限通信世界， 做信息社会栋梁联想电脑公司： 为客户利益而努力创新。 （二） 确定企业目标 企业管理层规定了企业的使命之后， 还需把企业的使命具体化为一系列的各级组织层次的目标， 各级负责人应该对其目标的实现完全负责。 企业的目标必须符合以下要求：1 、 层次化。 （企业目标----市场营销目标-----各事业部目标）2、 数量化。 应有明确的数量化指标3、 现实性。 目标应该有现实依据， 不能靠主观意愿规定4、 协调一致性。 （如， 最大限度地实现利润和市场占有率之间） （三） 安排业务组合 企业资源有限， 因此必须通过分析、 评价各业务单位的发展潜力和市场前景， 安排业务组合， 以合理地分配资源， 以提高资源利用效率。 划分战略业务单位（Strategic Business Unites，SBU）战略业务单位的特征（P45） 战略业务单位的评价两种战略业务单位的分类和评价方式：1 、 波士顿矩阵法2、 通用电气矩阵法 1、 波士顿矩阵法年市场增长率相对市场份额1 、 问题类： 往往是新业务， 为发展这些业务公司必须投资， 须慎重考虑。2、 明星类： 高速成长市场中的领导者，必须继续投资， 以保持与市场同步增长。3、 现金牛类： 成熟市场中的领导者， 是企业发展其他三种业务的现金来源。4、 瘦狗业务： 常常是微利甚至是亏损的业务，是企业沉重的负担。但企业 波士顿矩阵法的方法应用对各项业务单位进行分类和评价后， 企业需要对它们采取不同的战略选择： 发展、 保持、 收割和放弃 发展： 继续大量投资， 目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的“恒星” 业务。 维持： 投资维持现状， 目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。 收获： 实质上是一种榨取， 目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。 主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 放弃： 目标在于出售和清理某些业务， 将资源转移到更有利的领域。 这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。 波士顿矩阵法的局限性？ 2、 通用电气矩阵法增长与发展战略， 优先分配资源维持或有选择发展战略， 保护规模， 调整发展方向停止、 转移、撤退战略 GE矩阵法的方法应用 影响竞争实力/市场吸引力的因素影响市场吸引力的典型性因素 市场规模 市场成长率 市场收益率 定价趋势 竞争强度 行业投资风险 进入障碍 产品/服务差异化机会 产品/服务需求变动性 市场分割 市场分销渠道结构 技术发展影响战略事业单元竞争力的典型性因素事业单元自身资产与实力品牌/市场的相对力量市场份额市场份额的成长性顾客忠诚度相对成本结构相对利润率分销渠道结构及产品生产能力技术研发与其他创新活动记录产品/服务质量融资能力管理能力 （四） 制定新业务计划 制定新业务计划， 是指对未来的业务发展方向作出战略计划，即制定企业的新业务计划或增长战略。 企业发展新业务有三种方式：1 、 密集增长2、 一体化增长3、 多元化增长 1、 密集增长 密集增长 如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，可采取密集增长战略。 该战略可分为三种方式：现有市场新市场现有产品新产品市场渗透市场开发产品开发多元化增长（1 ） 市场渗透在现有市场上扩大现有产品销售（2） 市场开发在新市场上扩大现有产品销售（3） 产品开发在现有市场上提供新产品或改进产品 2、 一体化增长 一体化增长 如果企业的基本行业很有发展前途， 而且企业在供、 产、 销等方面实行一体化能提高效率， 扩大销售， 可实行一体化增长战略。 战略包括三种方式：（1） 后向一体化 企业通过收购或兼并若干原材料供应商， 拥有或控制其供应系统， 实行供产一体化。（2） 后前一体化 企业通过收购或兼并若干下游企业， 拥有或控制其分销系统， 实行产销一体化。（3） 水平一体化 企业收购或兼并同类产品生产经营企业， 或者与其他同类企业合资生产经营等。 一体化增长案例炼钢厂“A”炼钢厂“C” 炼钢厂“B”采矿轧钢厂向后一体化向前一体化水平一体化 3、 多元化增长 多元化增长 就是企业有选择地增加产品种类， 跨行业生产经营多种产品和服务， 扩大企业的生产范围和市产范围， 使企业的特长得到充分发挥， 人力、 物力、 财力等IM电竞 IM电竞平台资源得到充分利用， 从而提高经济效益。 多元化增长包括三种方式：（1） 同心多元化 企业利用原有的技术、 特长、 经验等发展新产品， 增加产品种类， 从同一圆心向外扩大业务经营范围。（2） 水平多元化 企业利用原有市场， 采用不同的技术来发展新产品， 增加产品种类。（3） 集团多元化 即大企业收购、 兼并其他行业的企业， 或者在其他行业投资， 把业务扩展到其他行业中去， 新产品、 新业务与企业的现有产品、 技术、 市场无关。 谨慎多元化！如果有一个项目， 首先要IM电竞 IM电竞平台考虑有没有人来做。 如果没有人做， 就要放弃， 这是一个必要条件。柳传志我对通用的最大贡献， 是拒绝了至少1000次的投资机会。杰克韦尔奇 多元化经营， “巨人” 倒下巨人集团于1992年10月 成立， 其前身是珠海巨人新技术公司 。 创业之初， 公司 总裁史玉柱竭力将公司 开发的M-6401系列桌面系 统推向市场， 实现利润3500万元， 年发展速度达500%。 1993年1月 ， 巨人集团加快扩张步伐， 在全国 成立了8家全资子公司 ， 一年之内 推出 了 中文手写电脑、 中文笔记本电脑、 巨人传真卡等产品， 当 年实现销售额3. 6亿元， 利润4600万元， 成为中国极具实力的计算机企业。正当 此时， 全国已开始兴起房地产和生物保健品热， 巨人集团为了 追随潮流， 提出了 第二次创业的口 号， 开始迈向多 元化经营之路。 次年巨人集团在生物工程项目 尚未巩固的情况下， 毅然向房地产这一陌生的领域进军， 并想在房地产业中大展宏图， 将拟建的巨人科技大厦设计方案从最初的18层到70层， 投资也从2亿元上升至12亿元， 1994年2月 破土动工。 正是巨人大厦给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了 覆灭的种子。 当 时巨人集团为了 筹措资金， 除挪用 了 生物工程和软件开发的流动资金外， 还通过出售楼花在香港筹资6000万港元， 在国内 获得4000万元。 其中在国内 签订的楼花买卖协议规定， 三年大楼一期工程完工后履约， 如未能如期完工， 应退还定金并给予经济补偿。 到了 1996年， 一期工程未能如期完成， 这4000万元楼花就成了 巨人危机的导火索， 巨人集团终因 财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 企业在什么情况下可以搞多元化？1 、 企业所在的行业已是“夕阳产业” ， 将逐渐为时代所淘汰2、 企业所在的行业竞争十分激烈， 利润变得极为微薄；3、 企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备；4、 目前所在的产业无论是生产还是销售都很成熟、 很稳定；5、 企业有足够的精力从事新产业的研究、 开发与管理。 补充： SWOT分析法 SWOT分析法又称为态势分析法， 是指在分析企业内外环境的基础上， 将内外环境对企业的影响状况加以分类， 最终找到制定对策的方式。优势（Strength） 是企业内部因素， 具体包括： 有利的竞争态势； 充足的财政来源； 良好的企业形象； 技术力量； 规模经济； 产品质量； 市场份额； 成本优势； 广告攻势等。劣势（Weakness） 是企业内部因素， 具体包括： 设备老化； 管理混乱；缺少关键技术； 研究开发落后； ； 经营不善； 产品积压； 竞争力差等。机会（Opportunity） 是企业外部因素， 具体包括： 新产品； 新市场；新需求； 外国市场壁垒解除； 竞争对手失误等。威胁（Threat） 也是组织机构的外部因素， 具体包括： 新的竞争对手；替代产品增多； 市场紧缩； 行业政策变化； 经济衰退； 客户偏好改变；突发事件等。 SWOT分析矩阵 试图对中国邮政快递进行SWOT分析 SWOT分析矩阵 EMS为例
