【背景】中国邮政储蓄银行李国华董事长在2016年2月接受《财经》杂志专访时指出：“借引战上市的契机，邮储银行正迎来业务模式的重要调整和再造。”在2016年8月召开的2016年年中工作会议上，中国邮政储蓄银行吕家进行长分析指出国内商业银行发展模式创新的趋势，其中提出压缩管理层级，实现组织架构的扁平化，使管理变“轻”，以更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效发展和更丰厚回报。深刻领会总行领导的讲话精神，如何压缩管理层级，实现扁平化管理，提高管理效能，对此，笔者针对邮储银行二级分行城区支行扁平化改革进行了探索思考。
二级分行是邮储银行最主要组成部分。改革二级分行在城区支行的经营管理模式，推进扁平化管理，减少管理层级，缩短管理链条，逐步形成满足以客户为中心、分工专业化、IM电竞 IM电竞app经营集约化要求的，科学分工、合理制衡、精简高效的内部组织体系，对于推进邮储银行进一步改革转型具有重大和迫切的意义。
“扁平化管理”是相对于传统的等级结构（科层式）管理模式而言的。随着20世纪90年代信息技术与管理技术不断创新和发展，西方企业内外经营环境发生巨大的变化，传统的科层式结构影响了企业的经营效率，导致企业经营的灵活性和适应性明显下降。为适应企业的经营环境变化，哈默和前皮（1990）打破传统组织管理理念，提出了革命性的企业再造概念，减少管理层次，扩大管理幅度，建立横向的弹性管理体系。这种“扁平化”组织管理模式，有助于实现企业内部的有效沟通，提高企业经营效率与市场竞争力，逐渐成为现代企业组织架构改革的主要方向。国外、国内银行业，也越来越多地实行扁平化管理。
自二十世纪八九十年代以来，西方发达国家银行呈现综合化和专业化齐头并进的发展趋势，纷纷推进流程银行建设和组织架构改革。
Paul H.Allen（1994）在总结美国等发达国家银行改革实践经验的基础上，使用“银行再造”诠释银行经营变革理念，指出银行再造是银行为了获取在成本、质量、反应速度等方面的显著改变，以流程为核心进行的再思考和再实践。作为银行再造理论的重要内容之一，Michael Hammer（1993）对商业银行组织架构重构进行了开创性的研究，他认为商业银行组织架构优化以推动流程再造和调整为中心，有利于银行压缩运营成本，主张压缩管理环节、缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真。Michael Colenson（2000）提出组织层次应为缩减层次的扁平型结构。
西方发达国家银行机构管理普遍按照扁平化理论确立组织架构（见表一），扁平化结构逐渐成为西方发达国家银行的主流模式，强调银行的系统管理，打造以产品为主，扁平化组织机构为载体的管理新模式。以花旗银行和汇丰银行为例，两者都采取“大总行、大部门、小分行”的扁平化组织结构，即以客户而不是业务地区来设立次级组织机构，由过去“金字塔”型科层式的等级结构向扁平化结构转变。
早在21世纪初，一些国内银行就在推进扁平化改革。如建设银行实施了网点扁平化管理；工商银行全面实施了支行和网点的扁平化管理；部分优势城商行探索建立以扁平化管理为核心的风险控制体系，实现了向现代商业银行的跨越。
随着经济增速的下调和产业结构的调整，实体经济对服务需求的结构性、创新性以及服务的品质要求逐步在提高。同时，利率市场化、大资管、大投行等市场化改革的推进，银行业的传统业务、盈利及竞争模式正在面临着紧迫的调整压力，移动互联网的爆发式增长也对银行业的发展带来了严峻的挑战。银行业必须以推动经营转型为核心，管理体系逐步向扁平化调整，建立以客户为中心的服务体系、激发自身活力，打造全方位服务新能力，塑造高效便捷的轻型银行。组织机构扁平化管理已成为银行机构改革的一种趋势，是应对竞争环境变化的必然选择。
所谓“统管”模式是指，二级分行营业部统一管辖城区二级支行，即“二级分行—营业部—二级支行”职能式组织结构。
所谓“片管”模式，是指二级分行设置多家一级支行，由一级支行划片管辖城区二级支行，即“二级分行—一级支行—二级支行”科层式组织结构。
所谓“直管”模式，是指二级分行直接管辖城区二级支行，由二级分行多个部门分别对口多个二级支行，即“二级分行各业务部门—二级支行”不完全扁平化组织结构。
上述一、二两类模式属于科层式管理模式，第三类模式基本上属于扁平化管理模式。从实际运行看，各有利弊（见表二）。
统管、片管模式总体来说弊大于利。其利处主要包括：易于精细化管理，有利于集中优势力量全面挖掘城区业务潜力等。其弊端主要包括：城区支行离二级分行的距离近，管理层次多，增设一级支行不利于行内资源整合，管理人员配置相对较多，营销人员配置不足，管理流程变长，信息传递容易偏差，决策执行效率降低等。
直管模式总体来说利大于弊。其弊端主要包括：二级分行管理压力大，管理深度、精细度不够等。其利处主要包括：资源集中，二级分行管理人员、支行营销人员相对配备充足，管理统一，决策执行效率高等。
目前，大多数二级分行属于统管或片管模式，上述缺陷对二级分行市场竞争力造成一定削弱。以邮储银行赣州市分行为例，截至2016年6月末，市本级的各项存、贷款分别占全行的比重仅为9%、18%，远低于同业的32%、41%的水平。而同期实行完全扁平化管理的工、农、中、建、交五大国有银行市本级各项存、贷款分别占全行的比重更是高达39%、49%。
据不完全统计，二级分行业务总量占到全行的70%以上，因此二级分行经营的好坏，直接影响银行整体经营效果，对二级分行城区经营管理实行扁平化改革，能迅速做大做优做强城市业务，是邮储银行上市后的必然选择。
一是通过改革有利于减少二级分行和网点之间的中间管理层级，缩短管理链条，提高决策和执行效率，以更快的速度响应和满足市场需求，增强市场竞争能力；
二是通过改革有利于整合营销组织结构，缩短营销路径，提升营销层次，增强营销力量；
三是通过改革有利于整合内部资源，优化人员结构和经营资源配置，促进资源共享，实现集约化经营，加强成本控制。
扁平化管理体制，既有优点，也有弊端，借鉴同业改革的经验，要注意有效应对改革带来的负面冲击。一是二级分行管理幅度加大，由此导致二级分行各部门工作量增加、工作要求提高；二是二级分行原有制度，需要及时修订，在新制度修订完善前，会存在一定的管理风险；三是扁平化改革对每个支行实施独立的经营考核，加剧各支行间的竞争，容易争抢客户、重复营销，由此造成竞争内耗，营销协同性和合力发挥大打折扣。因此，要适当充实加强二级分行管理岗位人员配备，提高管理效能。及时修订完善制度细则，做好制度的废、改、立。建立完善支行营销项目联动、收益分成等机制。
针对邮储银行二级分行城区支行经营管理的缺陷和改革难点，推进扁平化改革的总体思路是：分类施策，宜扁则扁，建立两级架构，妥善做好人员分流，有效应对改革冲击，加强统一管理，强化风险内控，完善绩效考核。
结合二级分行实际， 从管辖支行数量、业务规模等因素研究是否推进城区支行扁平化改革，不搞全国“一刀切”。 对于适宜推进扁平化改革的二级分行，应积极推进，具体标准可参考：综合考虑管理半径及核算压力，城区支行数量不超过10个；城区支行合计年收入不超过2亿元；城区支行多为全功能支行（可办理信贷业务）。
按照“二级分行-城区支行”的两级架构来实施。二级分行在现有内设部门不变情况下，建立垂直、集中的管理架构，直接管理城区支行的经营工作、人力资源、计划财务、法律合规、安全保卫、档案管理等工作。
取消一级支行管理机构，变更为经营支行，推动其向营销利润中心转变。改革后的经营支行人员按行领导、客户经理、大堂经理、理财经理、柜面人员配置。对于叠加授信业务的，进一步增配信贷主管、客户经理、贷后检查等岗位。
按照人随事走的原则，精简原城区管理支行的办公室、业务管理、纪检监察、群工会、风险管理、法律事务、安保后勤等岗位人员。对于因机构调整而形成的富余人员，首选充实到城区支行业务营销队伍，其次调整至二级分行。注重做好思想工作，引导鼓励这些人员到一线的营销队伍，加强转岗培训，使其能达到新岗位、新职能的履职要求。
1统一业务管理。扁平化后，二级分行所有业务部门同时负有管理和经营双重职能。公司业务部统一营销和管理大中型客户的各项业务；零售信贷业务部门组织城区经营支行对小微企业、商户和农村的营销，同时负责对县域支行的管理工作；个人业务部门制定个金产品营销发案，策划活动，组织城区支行开展存款、理财等业务，规范监督网点的标准化建设，做好对外服务和资金安全管理等工作；资产保全部统一城区不良资产的清收和处置；会计部统一城区支行事后监督、资金清算、重要凭证配送、上门收款等工作。城区支行作为业务经营主体，不再承担原管理职能，均以网点形式对外营业，直接面向客户，做好本区域所有业务的营销、柜面客户服务和自身操作管理事项。
2、统一财务管理。财务费用由二级分行计划财务部负责管理。城区支行的各项营销费用按标准、类别由业务部门初审、计划财务部审核后按流程权限审批，其他费用由二级分行统管。会计记账、财务计划由二级分行计划财务部统一办理。二级分行全面管理确有困难的，可在支行保留损益会计做账务处理。
3、统一资产管理。二级分行统一城区支行的固定资产、办公用品、电脑耗材、宣传用品、档案资料的登记、领用、保管，统一物业管理，统一管理和调整办公及营业场所。
4、统一人力资源管理。在机构管理上，布局、选址、变更等事项由二级分行对口职能部门直接办理；在城区支行高管人员管理上，对收入超过一定规模的城区支行按一级支行职级配置，实行公开竞聘选拔任用；在员工调配上，二级分行根据区域、业务量、发展特色按比例相应配备客户经理及理财经理，确保各支行均衡差异化发展；在教育培训上，城区支行员工的上岗培训、综合培训、素质培训统一由二级分行人力资源部集中管理，技能培训和新业务培训，由支行及二级分行相关业务部门共同负责；在薪酬管理上，城区支行员工薪酬统一由二级分行核发；五险一金、职称、IM电竞 IM电竞app技能鉴定、劳动合同、权限卡等事项由二级分行人力资源部直接办理。
5、统一、团、工会组织建设。城区所有团员分别由二级分行机关总支和团委统一管理；城区工会会员由二级分行人力资源部统一管理；员学习和建工作培训，在二级分行委领导下进行；对城区支行高管风廉政建设，统一纳入二级分行纪检监察部门管理。
1、配齐管理人员。在二级分行业务部门、职能部门，配备足够的适应内控管理需要的专职管理人员，负责风险监测、记录、分析、报告、提示、考核等工作。
2、健全内控“三道防线”全流程管理。业务部门和员工是内部控制的第一道防线，网点在承担业务发展任务的同时，要加强运营中的风险控制，严格规范操作。二级分行管理部门是内部控制的第二道防线，统筹内控制度建设，指导、检查、监督和评估第一道防线的工作，研究完善风险管控，适时调整政策制度。审计部门是内部控制第三道防线。负责定期或不定期地开展审计监督，检查和评估内部控制的适当性和有效性。
3、构建制度、流程、系统“三位一体”的内控管理体系。通过制度体现管理思路，通过流程落实制度要求，通过系统控制流程实施。细化业务流程、管理流程和风险点，明确具体内控要点及标准，覆盖各项业务流程和管理活动，覆盖所有的部门、岗位和人员。充分运用信息技术，加强业务经营、运营管理、核算监督、保卫守押等后台建设。
通过搭建制度健全、执行有力、督查有效、问责严肃的内控体系，确保各流程、各岗位均在有效的监督与制约下开展相关业务活动，一条环环紧扣的闭环循环链，夯实风险管理基础。
1、对二级分行职能部门建立考核机制。扁平化实施后，在二级分行职能部门推行结构性量化考核，明确工作数量、质量、效率及服务指标，加大考核力度。
2、将网点作为基本考核单位。统筹兼顾速度与质量、收益与风险、短期财务目标和长远战略目标的关系，构建针对基层网点的考核机制。实施网点等级管理，建立网点排名考核办法。
3、完善绩效考核方式。打破以往单纯由支行分配任务和绩效的方式，由二级分行各经营条线分解计划指标，网点及营销人员以竞标方式请领任务，形成“指标大家分，任务大家认，压力大家扛，工作大家干”的氛围。二级分行各业务部门按条线负责客户经理的绩效考核，营销人员业绩由所在支行认定后报对口业务部门审核，由人力资源部负责审查兑现、计划财务部负责发放。
4、建立完善岗位绩效考核和等级评价体系。对客户经理、理财经理、大堂经理、一线柜员，实行量化绩效管理。全面推行全员全产品绩效考核，明码标价，明晰所得，让多干者多拿，少干者少拿，不干者不拿，合理拉开收入差距，确保收入与岗位工作量及贡献度相匹配，实现多劳多得的正向激励。
5、强化绩效分析与考核结果的运用。对业绩差、绩效考核连续排名落后的网点负责人和主管，实施绩效督导、诫勉谈话、工作调整等措施。对业绩好的人员，在评先评优、职级晋升、培训学习等方面优先安排。（中国邮政储蓄银行赣州市分行 桑经雨副行长）
