2004518此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密电子制造行业分析2002远卓管理顾问BEXCEL3a在阅读本文件之前，请确认已理解并认可此知识产权条款本文件内容宜严格保密。联想集团同意不向公司相关责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓管理顾问公司（以下简称远卓公司）提供的本文档资料在联想集团和远卓公司签署正式协议以前，本资料的知识产权归远卓公司所有，联想集团不宜向任何第三方透露建议书中的有关内容如果双方未能达成合作协议，远卓公司有权取回本文件的电子文档和拷贝文档等，谢谢知识产权条款2002远卓管理顾问BEXCEL术语说明OBMOriginalBrandManufacturer，自有品牌制造商，是指IBM、Nokia、Sony、IM电竞 IM电竞平台Lenovo等品牌厂商OEMOriginalEquipmentManufacturer，原始设备制造商，是指将制造制造外包的自有品牌厂商ODMOriginalDesignManufacturer，原始设计制造商，是指Quanta（广达）、Compal（仁宝）等既进行设计也进行产品制造的厂家EMSElectronicsManufacturingSevices，电子制造服务，EMS提供商是指给自有品牌厂商提供制造服务的厂商注：本报告使用OBM概念而不用OEM概念，以免产生混淆2002远卓管理顾问BEXCELOBM、ODM、EMS提供商在价值链上占据不同的位置技术研发产品设计生产制造营销服务销售OBM技术研发产品设计生产制造营销服务销售技术研发产品设计生产制造营销服务销售ODMEMS提供商描述OBM占据价值链的全部环节，随着外包的兴起，很多OBM将制造，甚至产品设计、技术研发、售后服务等委托给ODM或EMSEMS占据着生产制造环节，并开始向设计和服务环节延伸ODM占据着设计和生产制造环节，特别是具备很强的产品研发能力2002远卓管理顾问BEXCELOBM是ODM、EMS提供商的客户，构成了整个电子行业的价值链系统委托方受托方OBM厂商利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责设计和开发新产品，控制销售“渠道”，把具体的加工业务交给EMS厂商；甚至可以将研发、产品设计和制造都外包给ODM，凭借高超的市场能力进行运作EMS厂商承接OBM厂商委托的订单，为其提供专业化的电子产品生产制造、供应链管理、售后维修等价值链服务EMS厂商没有自己的品牌，没有自主知识产权，也不负责销售ODM则是给OBM提供研发、产品设计、制造的服务，拥有自主产权OBMODMEMS2002远卓管理顾问BEXCEL从业务范围看，电子制造服务主要集中在3C领域消费类电子计算机产品通信类产品包括空调机、电视机、洗衣机、DVD播放机、数码相机等产品包括通信设备、网络设备、电话、手机等产品包括台式电脑、笔记本电脑、服务器、外设等产品电子制造也涉及到为整机装配所用的金属塑料件的制造电子制造服务开始向更广泛的领域如汽车电子、医疗器械、仪器仪表等领域拓展3C开始出现融合的现象，并且融合的趋势越来越明显，电子制造服务提供商甚至能够提供广泛领域的电子制造服务2002远卓管理顾问BEXCEL整个电子行业的发展，给电子制造服务带来巨大的机会到2010年，整个电子制造的规模达$12000亿以上，给电子制造服务带来无限商机目前的外包比例为10％～15％，销售规模为$1000亿以上到2010年，外包比例将达到60％以上，规模达到$9000亿左右资料来源：远卓知识库2002远卓管理顾问BEXCELOBM，ODM，EMS提供商构成了整个电子行业的制造系统资料来源：远卓知识库电子制造由OBM、EMS提供商、ODM三种力量完成OBM仍然是电子制造的主流力量85％的产品由OBM制造，只有15％的产品由EMS提供商和ODM提供但OBM外包比例将逐步提高EMS提供商通过购并OBM的工厂或其他提供商EMS，规模迅速扩张ODM集中于台湾，产品主要集中于电脑及其外设、手机等2002年OBM、EMS提供商、ODM制造产品的份额比较电子制造由三种力量完成OBMEMSODM2002远卓管理顾问BEXCEL为提供竞争力，专注于核心竞争力的建设，各大OBM纷纷将制造进行不同程度的外包25％Siemens20％Nokia50％Motorola15％Samsung100％SonyEricsson外包比例厂商80％IBM20％Toshiba90％Dell100％HP25％FujitsuSiemens外包比例厂商30％Toshiba100％Palm30％Sony90％HP100％Casio外包比例厂商10％FujitsuSiemens25％HP20％Dell15％IBM50％SUN外包比例厂商手机笔记本电脑各OBM纷纷外包制造接入服务器PDA资料来源：远卓知识库2002远卓管理顾问BEXCELEMS将继续保持增长的态势CAGR=115%全球EMS行业增长预测欧美OBM继续加大外包比例日本的电子制造约占全球电子制造的四分之一，IM电竞 IM电竞平台日本OBM外包虽处在婴儿期，但各OBM加大外包的步伐资料来源：远卓知识库2002远卓管理顾问BEXCELEMS的行业集中度高，六大EMS巨头占据6成的市场份额Total=$888BCR4＝50％，行业集中度高前三位巨头之间的市场份额相差不大，期间的竞争依然激烈市场排名不断变化，伟创力从2002年开始跃居第一鸿海跨入EMS巨头行列并取得不错的成绩2002年全球EMS行业份额2002年全球EMS提供商市场份额比较资料来源：远卓知识库2002远卓管理顾问BEXCEL通过资本运作，进行兼并收购是EMS提供商进行规模扩张和获得客户关系的主要途径CelesticaFlextronicsSolectron前身是IBM在加拿大的分公司1999年购并IMS,进入亚洲市场2001年购并Omni,扩大亚洲市场1997年购并D2D,进入欧洲市场前身是一家位于新加坡的合同制造商1995年购并NCHIP,进入美国市场1995年购并A&A,进入欧洲市场2000年购并DII,使得伟创力成为最大的EMS提供商为IBM提供组装服务1995年购并SMART、ShineiSangyo和CMAC，提升了全球供应链管理能力和进行垂直一体1999年购并IBM加拿大Nulogix技术服务部门和Sequel等，提升售后服务支持能力2001年购并Natsteel，sonyNEC的制造工厂，旭电在亚洲和日本大幅拓展，成为首先进入支持服务领域的EMS提供商 2002远卓管理顾问 BEXCEL EMS 巨头面向各大消费市场，在全球布局，形成了全球制造的态势 墨西哥建立制造基地，面向北美市场 中国建立制造基地，面向亚洲市场 东欧中欧建立制造基地，面向西欧市场 2002远卓管理顾问 BEXCEL ODM 也将继续保持增长的态势 CAGR=132% 全球ODM行业增长预测 ODM 集中于亚洲的台湾 中国大陆的OBM开始向台湾ODM外包电脑及其外设产品和手机产品，成为ODM增长的又 一重要因素 资料来源：远卓知识库 2002远卓管理顾问 BEXCEL ODM 厂商主要集中在台湾，行业处于多寡头垄断阶段 2002 年全球ODM 市场份额比较 CR4＝604%，行业集中度很高 ODM 业务集中于电脑、笔记本等计算机产品 资料来源：远卓知识库 2002远卓管理顾问 BEXCEL ODM 在台湾得到大力发展是和台湾市场密切相关的 技术研发 产品设计 生产制造 营销 服务 销售 产品能力 市场能力 台湾企业具有很强的产品能力 台湾企业从制造环节切入IT 行业，给美国及其他发达地区的OBM 进行组装制造 在制造能力提升后，积极发展产品设计与研发能力 本地市场容量的限制，使得台湾企业自有品牌的发展空间受到限制，没有机会培育市场能力 本地市场容量小，台湾品牌只有走出去才有发展空间 但全球化运作品牌又需要高超的市场能力 现实市场的限制使得台湾企业注重产品能力即制造能力和设计能力的提升，忽略市场能力的 培育和发展 2002远卓管理顾问 BEXCEL 面临EMS 的巨大竞争压力，台湾的ODM开始向自有品牌或全球制造进军 向自有品牌进军 进行全球制造布局 台湾 ODM 面向中国大陆市场推出自有品牌 宏基进行制造剥离，主推Acer 笔记本 华硕加大Asus 笔记本营销力度 大坝电子推出自有品牌DBtel 手机 明基开始推出BenQ 手机产品 加快在中国大陆市场建立制造工厂的进程 东莞、苏州、上海等成为台湾ODM 选择的基地 向欧美进军，建立制造工厂 BenQ 在美国建立工厂 Inventec 在美国和欧洲建立工厂 鸿海已初步形成在亚洲、北美和欧洲的制造布局，已由ODM 发展成为EMS 巨头之一 2002远卓管理顾问 BEXCEL 全球电子制造形成了四种典型的电子制造模式 美欧模式 日韩模式 台湾模式 中国大陆模式 OBM 专注于抓研发和品牌，制造大量外包； 出现了专门提供制造服务的EMS 提供商巨头 OBM 的研发能力弱，制造能力强，OBM 同时为其他 OBM 提供制造服务，集 OBM EMS于一身 OBM 主要在本地市场运作品牌 OBM 追求整个价值链的发展强研发，强制造，强品牌； OBM 开始将部分制造剥离、外包 预计在不久将会出现整合OBM 制造的EMS 巨头 企业专注于研发和制造，形成了ODM集群 ODM 开始或已经凭借强大的研发和制造能力，面向中国市场运作自有品牌 模式 描述 2002远卓管理顾问 BEXCEL 中国大陆的电子制造的主体既是OBM 也是EMS 提供商 背投彩电 APEX 长虹 空调 通用电器 长虹 手机 爱立信 熊猫电子 彩电 东芝 创维 彩电 索尼、飞利浦 TCL 产品 委托方 制造商 举例 中国是世界家电制造大国，彩电、空调、微波炉等产量都在世界前列 中国电子制造的主体基本在中国市场都推出自有品牌 中国电子制造的主体基本上都对外承接加工业务，成为国际品牌的加工基地 2002远卓管理顾问 BEXCEL 中国大陆的EMS 提供商技术能级比较低，并且集中于家电领域 技术能级 劳动力密集程度 日韩台湾 中国企业没有掌握家电领域的核心技术，主要模式为向国外厂商购买方案，依靠产品外观设 计，进行加工制造 产品集中于劳动力密集的家电彩电、冰箱、空调等领域 而通信和计算机领域则被国际EMS 巨头和台湾ODM牢牢控制 2002远卓管理顾问 BEXCEL 而对于技术能级高，更新变化快的产品，国内OBM基本上委托ODM 代为设计和制造 以笔记本电脑和手机为例 消费者 国内OBM ODM 销售笔记本电脑以台湾ODM 为主 手机以韩国ODM 为主 samsung SK LG Pantech 明基笔记本电脑本地品牌 手机本地品牌 2002远卓管理顾问 BEXCEL 形成了中国电子制造在家电领域制造能力强而在计算机和手机等领域制造弱的现状 中国是世界上最大的彩电和微波炉生产基地，空调、冰箱、DVD 视频播放机等均居世界前列 家电领域 计算机及其外设领域 手机、PDA 等领域 领域 现状 制造竞争力判断 在台式电脑领域，中国具有一定的生产能力，但在笔记本等技术能力高的领域尚涉及不深 国内品牌手机销售市场占有率虽然大幅提高，但贴牌率达50％，产品利润低 2002远卓管理顾问 BEXCEL 另一方面，全球EMS 提供商巨头和台湾ODM在中国大陆纷纷布局，使得国内电子制造的发 展空间受到侵蚀 上海四海 青岛 四海 昆山 四海 深圳 北京华硕 苏州 昆山英业达 上海 英业达 天津 大众 苏州 大众 上海 ODM EMS 提供商 ＥＭＳ巨头和ODM继续保持在通信、计算机方面的统治地位； 这些组织都加大了在中国市场的投资 EMS 巨头开始向汽车、工业控制、医疗和消费电子领域扩张 资料来源：远卓知识库 2002远卓管理顾问 BEXCEL 总的来说，中国的电子制造面临巨大的机会 中国正向世界最大的合同制造基地方向发展 中国近几年对物流建设的重视，以及中国政府对基础设施投资的加大和政策性利好，都使中 国的EMS 提供商如虎添翼 中国的供应商基础已逐步建立起来 原材料本地化供应越来越多且价格便宜 劳动力成本低廉但劳动力技能大幅提高 许多国际化的OBM 在中国设立了机构，方便了中国大陆EMS 与其沟通交流 EMS 巨头更多注重欧美市场，亚洲市场非其重点 很多ＯＥＭ在小批量、要求快速反应的定单中更青睐中小型ＥＭＳ 电子行业将持续发展，预计到到2005 年，整个行业规模达8600 2002远卓管理顾问 BEXCEL 中国大陆的EMS 提供商应该抓住历史机遇，明确制造发展战略，培育相关的竞争能力 地域 全球化 本地化 应用领域 特定 广泛 自我发展 兼并收购 二者结合 EMS 业务能否给OBM 业务带来规模优势？ OBM 业务能否带来更多的EMS 业务？ OBM 业务与EMS 业务是否发生冲突？ 理顺OBM与EMS关系 明确战略定位 选择发展模式 培育相应能力 客户关系管理能力 供应链管理能力 工厂布局规划 执行力 技术和设计能力提升 资源规划 2002远卓管理顾问 BEXCEL 附录 宏基案例分析 旭电案例分析 2002远卓管理顾问 BEXCEL 宏基案例分析 2002远卓管理顾问 BEXCEL 宏基公司由斯坦施于 1976 年创立，时名“多技术国际公司”，当时该公司主要在台湾当地 市场进行微处理机的开发和商业化。现在，该公司制造和销售一系列桌式和笔记本个人电脑， 以及相关设备与软件，它不仅面向台湾市场，而且面向全世界。我们着重分析考察宏基跃入 国际市场后的发展情况，并介绍一些重大的个人电脑革新情况。 宏基1997 年收入为607 亿元新台币（相当于22 亿美圆）。宏基已成为台湾最大的名牌 出口商，它还是世界第八大个人电脑公司。在中东、东南亚、非洲以及南美地区，宏基是排 名老大的 PC 品牌。该公司的业务范围遍及 44 个国家，产品出口到100 多个国家，雇佣员 工达2300 2002远卓管理顾问 BEXCEL 取得在台湾增长的权利：为了占领国内市场优势，宏基集中精力开发台湾当地电脑市场。宏 基把个人电脑卖给普通家庭、工厂和小企业。宏基是最早开发中文软件的公司之一，此举有 助于它在当地市场占据优势地位。 产品创新：80 年代末、90 年代初，宏基展开了几次产品创新和销售活动。宏基CHIP UP 技术是1991 年市场上出现的第一种单一芯片386~486 中心处理机（CPU）换代升级产品。 1992 年，公司又推出了第一台64 比特PISC 桌式个人电脑。 价值传递系统：1985 年，宏基公司建立了台湾第一家获得特许经营权的电脑零售 连锁网“宏基兰”（ACERLAND），这也式台湾最大的电脑零售连锁网，它在全岛拥有 100 连锁店。在海外，宏基建立起麦当劳式制造网，将亚洲地区的低成本生产和可靠质量以与受人尊敬的品牌结合起来。宏基在台湾制造、装配零部件，生产高质量、低成本的个人电脑， 然后打上宏基的品牌，通过当地代理销售和分拨到世界各地。 地区拓展和分股子公司：1988 年，宏基在国内取得成功的基础上积极进入其他市场。 它收购相关业务，建立合资企业，并在美国、墨西哥、荷兰和德国广结联盟。这次拓展得到 了一家全球自治公司联盟的支持，这个联盟由宏基和当地投资商共同拥有，并由当地管理公 司运营。按照施的“面向全球，立足当地（GLOBAL REACH，LOCAL TOUCH）”的思想，宏 基在本地制造和分销合资公司中只占少数股份，它充分利用商业伙伴的知识（和投资资本）， 但保留对产品设计和品牌管理的控制权。最近，宏基已开始将制造和分销业子公司中的部分 股份出售，以增加这些公司的自主性和吸引力。施氏的目标是两个“21”：21 世纪宏基有21 个公司公开上市。 主要发展历程 2002远卓管理顾问 BEXCEL 截止到99 年，宏基电脑已经形成了OEM 与自有品牌两大业务模式 对于大陆消费者而言，宏基（Acer）目前在 PC 市场上只是一个二线品牌，比不上联想，甚 至也不及方正、TCL 但在国际市场上，宏基却举足轻重。1999年，宏基PC（包括台式机、笔记本电脑和服务器） 的制造总量达到950 万台，进入全球前三名 到99 年的时间截面时公司情况 OEM OBM 长期以来，宏基雄居台湾OEM 厂商之首，目前仍居三甲之列 Acer 自有品牌部分也实力不弱，1999 年在全球销量为332 万台。2000 年虽下降至250 2002远卓管理顾问 BEXCEL 到99 年，集团迫于产业环境的压力，进行一分为五的尝试 原宏基集团 宏智设计和制造PC，分为OEM 与OBM 两部分 以电脑外设和显示器制造为主，是以OBM 为主 负责Acer 品牌产品销售及其他产品代理 从事网络服务 从事基金管理和投资 原有公司分拆 新组建公司 PC 产业已经成为成熟产业，利润逐渐下滑，网络和通讯产业却相继兴起 原因 行动 结果 为适应这种趋势，宏基决定一分为五，将集团分成五个次集团 2002远卓管理顾问 BEXCEL 但到2000 年下半年，分拆的计划实施情况并不理想，只得草草收场 原宏基集团 宏智分拆后的结构 最主体的企业宏电业绩下滑严重，并首次出现了十余年来的营业内亏损。 发展顺利，仍保持其固有形态 发展状况比较一般 受纳斯达克股灾影响，宏网和宏智发展也不理想 宏电：由原有宏电、宏科、宏网、宏智合并而成 明基：是情况比较好的明基保持原有状态 调整后结构 2002远卓管理顾问 BEXCEL 重新整合后，宏电的情况依然不乐观 将OEM 与OBM 并行发展的本意 OEM OBM 以OEM 为基础，推动自有品牌的发展；打响ACER 品牌，带动OEM制造 实际发展情况 宏电虽经营 Acer 自有品牌十余年，但直到目前自有品牌业务一直亏损，宏电的利润基本上 由OEM 业务贡献。即使从销售额上，OEM业务也高于做自有品牌。 宏基是以 OEM 起家的，当初设立 ACER 自有品牌的初衷并没有打算赚钱，只是想打响宏基 的品牌，促进OEM 的发展 OBM OEM OEM 与OBM 所处的行业范围相同，在业务上直接发生竞争 2002远卓管理顾问 BEXCEL OEM 与OBM 的直接竞争，迫使宏电必须再一次进行分拆 宏电整体情况 自有业务和OEM 产品发生冲突，造成公司整体亏损 OEM OBM 已经有些OEM的大客户不断向宏电报怨，Acer 品牌已经和这些客户的产品构成了直接的竞 争，有些甚至因此取消了在宏电的订单。2000 年，宏电OEM 订单剧缩，国际级的大客户从 个减少到2个，多少也与宏电又经营Acer 品牌有关。 当初并没指望凭OBM 赚钱，只是希望打响Acer 品牌以带动OEM 制造。 而且从宏基以往做 Acer 品牌，更多地从制造业角度出发，片面追求规模，不讲究利润，宏 基在欧美等地经营亏损正缘于此。 OEM 部门内部给自已的价格很高，甚至高过给其他一般的客户。 业务分拆 到2001 月，宏电彻底分拆成两块：原有宏电 Wistron:负责OEM 生产 Acer 自有品牌 2002远卓管理顾问 BEXCEL 在这次分拆中，公司的核心业务由原有的代工业务转移为自有品牌业务 Opportunities Threats OEM OEM OBM OBM 台湾的传统就是重代工生产，轻自有品牌的做法；台湾目前已经成为全球最大的PC产品OEM 基地，笔记本电脑产量占到全球总量的60%以上，台式电脑也有40%以上。 宏基以OEM 起家，宏电的利润基本上由 OEM 业务贡献。即使从销售额上，OEM 业务也高 于做自有品牌。 通过这次分拆，加强核心业务，逐步退出非核心业务领域 核心业务是做自有品牌，曾为宏基赚取大笔利润的OEM 业务（代工业务）则变成了非核心 业务 业务分拆 2002远卓管理顾问 BEXCEL OEM 的松散型客户关系与低成本制造竞争激烈是导致宏基业务重心转移的主要动因 金牛：OEM 明星：OBM 问题 OEM的特点决定与客户关系不紧密 目前OEM 领域竞争极为激烈，从长远看前景不好 1999 年宏基OEM 业务有6 个国际级厂商，到了2000 年却骤减为2 个，像戴尔、富士通、 IBM 等不是取消订单，就是大幅削减，最终让宏电在2000 年度陷入了困境。 经此一事，宏基显然意识到，宏基将业务主体过多押在大OEM 客户上，风险过大。 未来的动向是逐步减持股份，至全部退出 对于核心业务，将继续增持股份并加大投资力度，重点发展 PC 机、服务器及 e-solution 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电（SOLECTRON）案例分析 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电SOLECTRON 是一家EMS 提供商，在EMS 提供商中名列前茅 公司类型 科技电子制造服务公司主营业务 致力于高科技电子设备的装配、测试及系 统集成，产品广泛应用于电脑资讯、网络通信、 半导体工艺、医疗以及 航空导航等领域 生产规模 目前公司在世界范围内已拥有近70 个生产基地及分公司。主要从事高科技电子设备的装配、 测试及系 统集成，也供全球范围内的产品维修和设计服务 业绩 公司自 1977 年创立以来，一直以其高质量的产品及 2001 财政年度，公司营业收入达 187 亿美元，成为 《财富》杂志评选出的“全美最佳公司”之一，并在全球500 强企业中 排名 第139 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电业务发展历程 2000 年至今，旭电开支大规模收购维修公司和维修服务提供商。2002 年收购国内北方加华 公司，力图构建全球范围内的维修服务体系 1999 年开始加大原材料基地建设。集中投入于创建高效和反应迅速的机制，全面提高整个 供应链的服务水平 90 年代中期正式提出建设全球供应链理念，企业向供应联服务商转型 自1990 年开始，在全球迅速扩张，OEM 工厂分布美洲、欧洲和亚洲。创造出基于低价高效 成本模式的服务 1985-1986 年实施EDI 系统管理，在欧洲开设第一家制造分工厂 1982 年进入自动控制和高精尖电子产品的大规模制造业务。企业转而定位为位OEM 厂商提 供大规模产品制造业务 1980 年开始，迅速转型，为加州硅谷的电子元器件厂商和计算机制造厂商提供集成电路般 的制造业务 1977 年由Roy Kusumoto 和Winston Chen 创立，最初主要主要制造太阳能电力设备，为美 国能源厂商提供应对“能源危机”的新型设备 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电在发展过程中不断转变经营思路 能源电力设备制造 自动控制设备和高精尖电子设备的制造 利用本公司制造能力为OEM 厂商提供制造服务 世界范围内制造能力的扩张 全球供应链管理 原材料基地建设 购并维修服务商，强调增值服务 自有产品制造商 委托产品制造商 EMS 提供商 提供宽泛服务的EMS 提供商 由简单的制造向turnkey 制造转变，再向价值链的后向整合，提高全球供应链管理能力和配 合OBM 进行设计；随后向维修服务领域进军，为OBM 提供宽泛的服务 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电的经营特点——以稳妥可靠的质量取胜 稳妥可靠，循序渐进 旭电认为OEM 业务的技术改进是积累式的，强调细水长流式的逐步改 善，通过OEM 业务不断积累产品质量控制技术和改进技术。工作重心放在质量的改进上， 并以客户满意与否为标准。旭电并不强调突飞猛进式的大规模技术研发。 客户为导向的个性化标准 旭电每周将问卷传真到客户处，征询客户意见并积极改进。旭电 严格按照客户的个性化要求设计和制造产品。 品质认证与质量管理体系 旭电生产制造的质量控制主要有两个手段：公司年度内质量抽检 和国际范围内质量认证。旭电的质量控制体系仿效日本的现场改进而立设立，遍及全球各个 制造分厂，并且推行轮回考核制度。此外，旭电每年花在质量认证上的开销一般占公司总营 业收入的2%—5%。 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电的经营特点——收购作为快速扩张和承揽业务的手段 收购准备退出制造业务的厂商的工厂 旭电很少自行新建工厂。 随着大部分传统制造厂商的 业务重点向研发、设计、营销等方面转移，旭电反而加紧收购这些制造商的工厂，利用原有 的制造设备和熟练工人，为卖方厂商提供制造业务。 典型案例： 2001 亿美元价码，买下朗讯准备卖掉的工厂，该厂380 位主要员工也加入旭电， 余下 160 人也以临时雇员身分暂留。旭电因此而成为朗讯光电产品的主力代工者，且可能 对朗讯转亏为盈发挥至关重要的作用。旭电由此顺利地将制造产品系列扩展到光电产品系 列，并且拥有了稳定的大型客户。 旭电所凭借的优势： 大规模制造的成本效应 全球供应链管理的低采购成本 良好的生产管理体系和质量监督体系 高效的物流配送体系 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电的经营特点：全球化的系统整合解决内部沟通问题 旭电制造业务目前面临的主要问题： 各地制造厂商间信息沟通： 产品的编码、库存、调度 新收购企业的内部整合 旭电的解决方案 原有制造厂商统一推行规范的 ERP 系统 新购进的制造工厂保留原有的生 产管理系统 新旧厂商之间以 GEARS 系统互联 所有制造厂商与库存和原材料中心以 WWNS 系统相连 所有的制造厂商与客户之间以ABP 系统相连 旭电的目的： 以最低成本整合各个制造厂商，保留各自的特异性； 集团整体与前端供应库 存和后端客户之间以整体的统一界面联系 旭电认为制造成员企业应最大限度地追求相互间 的信息和材料共享 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电的经营特点：以售后服务作为新的利润增长点 开辟新的利润增长点的原因： 售后服务市场空间巨大： EMS 行业每年将以285%的速率增 长，到2004 年将形成2030 亿美元的大市场。其中售后服务代表了1000 亿美元的市场机会。 旭电的的策略：服务跟随制造，以原有的制造业客户发展增值服务，并将增值服务力量能够 单独分立出去，对外统一负责新旧客户的服务业务。 旭电的举措： 1、在世界范围内加速收购服务商 典型案例：旭电收购中国北方加华进入中 国市场。 2、与原有客户签订增值服务和维修服务协议，稳定客户群体，防范竞争对手 型案例：旭电与JuniperNetworks签订G10 电缆调制解调器终端系统的制造和维修协议 免费或低价向新客户推销服务典型案例：旭电与微软签就 X-BOX 游戏机的维修和检测服务 协议。 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电的经营特点——全球化的供应链管理降低采购成本 旭电全球供应链管理策略： 分区域设厂：靠近原材料场地设厂和靠近主要市场设厂 大批量 采购：拥有强大的议价能力 统一协调库存与采购：在全球制造工厂间协调库存水平和监控 原材料市场变化 旭电的主要措施： 在整个制造工厂体系推行供应链管理。 将整体集团采购业务和供应链管 理单独剥离，新设公司控制管理。 在原材料产地（如非洲和拉丁美洲）建立原材料基地。 大型物流企业结成战略联盟，增强原材料的干线配送能力。强化单一制造工厂的短程支线;BEXCEL 旭电的经营特点——灵活的产业转移与退出 旭电的产业转移与退出原则： 注重劳动力成本： 注重相关产业价值链和产业环境的完善。 旭电产业转移和推出的原因： 1、整体产业环境。近年来高科技行业低迷，经济不景气致使 EMS 厂商的主要客户PC、移动电话和网络设备厂商的业绩大幅下滑，EMS 产业出现了20 来首次衰退。2001 年EMS 市场规模将自 2000 年的1,061 亿美元，下滑至1,037 亿美元， 衰退幅度达 23% 2、个别产业的盛衰变迁典型案例：旭电从最初的太阳能电力设备制 造逐步向自动控制设备制造转移，随后又向高精尖电子产品制造转移。 旭电转移和推出的主要策略： 向发展中国家和新兴地区转移空置制造能力； 关闭工厂； 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电通过提供整合性供应链服务和全球一次购足服务，与客户建立了牢固的合作关系 整合性供应链服务商a global supply chainfacilitator 技术解决方案服务 元器件采购服务 生产与运作 全球服务 协助客户解决由构想到产品成型，到量产的技术问题解决 成立全球采购运筹中心，建立供应商管理库VMI，以取得低成本高品质的原材料 提供新产品导入服务，加快客户的新产品导入进程，缩短产品开发周期，协助产品设计量产 最大化 全球生产基地与快速服务中心提供产品终生服务包括维修、升级、再生产等 2002远卓管理顾问 BEXCEL 旭电与多家国际OBM 巨头都建立了长期合作的关系 15 2002远卓管理顾问 BEXCEL 2002远卓管理顾问 BEXCEL

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