IM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞app基本概念 战略计划活动：是确立组织的长期目标， 并明确实现目标途径的一种系统化方法。 主要任务：确定长期目标 明确达成途径

　　1.确立和沟通组织的使命、愿景和价值观 这是组织决策的前提和基础 2.将使命和愿景分解为少数关键的战略 是建立在内外部环境分析的基础上，是建立 在数据基础上的，并应对使命和愿景的实现 有显著贡献。

　　3.制定战略目标 要求SMART（具体的，可测量的，可以实现的， 相关联的，有时限的）

　　4.目标的展开 将目标分解为子目标后再将之分配到较低的 层次上去，形成行动计划 5.用关键绩效指标测量进展情况 该指标测量体系应当与组织的愿景、使命和 战略目标紧密联系起来 6.评审和经营审核 了解已经达到的水平和所追求目标之间的差 距，确保体系健全运行正常，并能够实现预期 目标。

　　（一）企业使命陈述——了解企业使命与企业目标； （二）环境与资源分析——对企业的外部环境和自身 的条件和竞争优势进行分析； （三）战略决策——根据战略目标对备选战略进行战 略分析与选择。

　　使命：指一个组织总的功能，说明组织存在 的理由或价值，回答“组织要实现什么”的 问题。 例如：

　　TCL的使命 为顾客创造价值； 为股东创造利润； 为员工创造机会； 为社会创造财富。 迪士尼公司的使命 让人们快乐！

　　愿景：组织未来期望达到的一种状态，它为 组织提供了一个清晰的图景，描述了组织正 在向何处去，希望成为什么或被看成什么， 远大的目标，高度的想象力

　　例如： 福特公司在20世纪初提出的愿景：“使汽车大众 化” 波音公司在1950年提出的愿景：“在民用飞机领 域成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代。”

　　价值观：是组织及其成员处事的信条和根本原 则，一般不会随时间和外部环境的变化而变化。 例如：

　　Walt Disney公司 –不许悲观失望 –弘扬和宣传健康向上的美国文化 –创新，梦想，想象 –对工作充满热情，细致入微，持之以恒 –永远保持迪斯尼公司的神奇形象

　　组织的使命、价值观和愿景属于组织文化 的精神层面，是对组织存在原因和意义等 根本性问题的思考，为组织的成员指明方 向，鼓舞人们奋勇前进。组织应把这些指 引性的东西用生动的语言文字清晰地表达 出来，并且形成正式文件，便于组织内外 沟通分享。当组织的领导者精心勾画的美 好图景深入人心的时候，其力量可想而知。

　　核心意识形态（core ideology） 核心价值观（core values） 愿景展望（envisioned future） 宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30弘扬日本文化，提高国家地位 year ） 作为开拓者，不模仿别人，努力 成为改变日本产品质量低劣的世界形象 做看似不可能的事情 的最著名的公司 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 制造一种袖珍晶体管收音机

　　生动逼真的描述（vivid description） 我们将生产遍及全球的产品……我们要 成为进入美国市场并在那里直接销售的 第一个日本公司……我们要由创新获取 成功，比如晶体管收音机……从现在起 的50年，我们的品牌要在世界范围内家 喻户晓……并且创新和质量能与最富创 新精神的公司相媲美……“日本制造”将 意味着品质优良，而非质量低劣

　　外部一般环境分析又简称PEST分析，是指 给企业造成市场机会或威胁的主要社会因 素，包括：政治与法律因素，经济因素， 社会文化因素，技术因素以及自然环境因 素。

　　例如： 新的房屋购买政策对于房地产开发商的影响 中国和谐的社会主旋律对网游公司的影响 世界气象大会对全世界的发展提出了新要求

　　行业内战略群，又称为战略集团，是指一个产业 内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组 企业。决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程 度的因素： 1、战略集团间的市场相互牵连程度； 2、战略集团数量以及它们的相对规模； 3、战略集团建立的产品差别化； 4、各集团战略的差异。

　　潜在 入侵者 新进入者的威胁 行业竞争对手 供应商 供方的 讨价还价 能力 现有企业间的竞争 买方的 讨价还价 能力 买方

　　竞争对手的辨识：不局限于现有的，还包 括潜在的 竞争对手分析：基本框架见下图 - 左侧为对手未来目标和其关于自身和行业的

　　假设； - 右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什 么：现行战略和对手的能力

　　竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作种行动 或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复

　　企业内部环境分析：目的是识别和培育组 织的核心竞争力。核心竞争力是组织获得 竞争优势的关键。衡量核心竞争力的标准 是：有价值的、稀有的、难以模仿的、不 可替代的。（见图4） 企业独特的竞争能力分析：SWOT分析，对 组织内外部环境进行综合分析，进而回避 威胁克服劣势，利用机会发展优势，为战 略选择打下良好基础（见图5）

　　迈克尔.波特的价值链模型：运用价值链的分析方法来确 定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态， 要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要 的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

　　怎样在特定产品/市 场上实现可持续竞争 优势（总成本领先战 略，差异化战略，集 中化战略） 应该做什么业务和怎样去 发展这些业务（战略形态： 稳定型，增长型，紧缩型； 战略方案：一体化战略， 多元化战略，战略联盟）

　　怎样具体操 作实施上述 两层次战略, 以有效实现 战 略 意 图 （增值的政 策和程序）

　　获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制 获得供方公司的所有权或对其加强控制

　　获得竞争者的所有权或对其加强控制 青岛啤酒兼并十几家啤酒厂 通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场 哈药六厂加大广告投入 份额 海尔冰箱进军海外市场 苹果果公司开发出了运行速度为500M 的G4芯片 电信企业新增宽带业务 联想宣布进入办公房地产业 纽约扬基棒球队与新泽西网队篮球队 合并 肯德基最初进入北京时与北京畜牧局 和旅游局合资

　　将现有产品或服务打入新的地区市场 通过改造现有产品或服务，开发新产品或服务而 产品开发 增加销售 集中化多元经营 增加新的但与院业务相关的产品或服务 混合式多元经营 增加新的与原业务不相关的产品或服务

　　为现有用户增加新的不相关的产品或服务 两家或更多的公司为合作目的组成独立的企业 通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销 售额和盈利的下降 将分公司或组织的一部分出售 为实现有形资产价值而将公司资产全部分块售出

　　通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有 格兰仕的低成本战略 率 使企业别具一格，具有独特性，形成对“入侵者 爱国者数码产品品种多，数量少，更 ”的行业壁垒 新频率快 经营活动集中于某一特定的顾客或产品线

　　华东理工大学商学院 陈洪安教授《管理学》 [美]迈克尔•波特 《竞争战略》《竞争优势》 华夏出版社，1997 陈忠卫 王晶晶编著《企业战略管理》，中国 统计出版社，2001年版IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台