IM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞app国企作为我国国民经济的骨干和基石，承担着发展国家经济、提升综合国力、保障和改善民生等重要任务。在当下房地产行业的质量竞争、能力竞争进入新的级别，国有房企的发展也面临着经营升级的新挑战，全面完善风控体系是国有房企的必经之路。

　　而结合国务院国资委出台的《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》（国资发监督规【2019】101号）文件精神，我们可以看到保护国企价值的风控体系融合时代已经开启。

　　风险、内控的融合问题一直困扰许多国企，加上《中央企业合规管理指引（试行）》（国资发法规〔2018〕106号）提出须建立合规管理体系的要求，这三套体系在企业内部常常相互关系不清，导致管理资源分散，难以凝聚合力。

　　而《实施意见》对体系融合相关问题提出了明确的指导意见，“风险、内控、合规”三个风控体系的融合是现在国有房企发展的必然要求。国有房企应建立“业务合规线、内控监督线、风险清零线”三道防线，同时匹配“风控赋能手段、动态授权机制、数字管理工具、纠偏闭环体系”四维保障措施来确保风控体系有序运转。

　　国有房企合规问题早已是“老生常谈”，许多国企都内建标准化的业务流程，并且每年进行内审或第三方审查不断对标准化的合规体系修正优化。在过去行业单边上扬里“勇者胜”，但现在房地产行业逻辑全部发生变化，对于国有房企而言，要努力修炼成为行业“良币”，进一步在原有的标准化基础上做到“精益化”，并且在运营机制上做到“弹性化”。精益化管理体系，追求一次成优并持续改进，要求企业具备持续的竞争力、发展力，保持质量、留住利润。“知易行难”，很多国有房企的制度标准其实已相对完善，但管理制度、管理方法出台多年，却只停留在纸上谈兵的阶段，并未能在企业员工的实践行为中得到体现，知行转化效率不高，引入精益化管理的思想和方法能有效破解这一问题，帮助国有房企在合规性问题上避免风险。

　　弹性化运营机制，要求企业积极应对城市、市场、客户的不断分化，匹配市场节奏和资源结构，在分化中寻求发展的机会、在节奏和结构优势中提升效率。弹性化与合规性看似矛盾，却是现在房企发展的必备技能，通过对战略、、融资的节奏的思考，城市、项目、货值的结构动态监控调整，明确项目定位、运营标准、产品配置的差异化标准，能让国有房企合规体系更具备“弹性”，去从容面对行业的波动而避免风险的发生。

　　国有房企在内控监督方面普遍做得比私营房企更加全面深入，但当下行业环境下，除了管理内控、纪律监察，更应该加强的是财务风险、产品质量的内控监督（前者关乎企业短期经营风险、后者关乎企业长远品牌口碑）。财务内控方面，除了常规的财务审计，要加密跟踪负债、现金流和利润情况，统一内部管理口径，月度统计、季度通报、半年度总结。

　　产品内控方面，除了质量监督，还要加强完善产品的定位、设计、交付等全生产周期的管理，在不影响业务效率的同时增加相关业务的内控监督环节。

　　无论企业战略重心是活下来、升级还是转型，无论何种规模和特点，也无论是处在顺境还是逆境（尤其是逆境）、无论经营和管理水平所处阶段的优劣，国有房企都应该建立起自己的经营底线，将风险“清零”。建立并守住底线是企业发展的重要前提！

　　博志成通过研究大量成功和失败的案例，结合为大量房企提供管理体系优化服务的实际经验，系统地首创了房企的PCI_E风险（底线）模型：

　　P级（项目级）风险：端（硬伤、不利融资、现金流或利润不达标等）；开发端（重大安全事故、进度品质成本重大偏差、净现金流重大偏差、等）。C级（城市级）风险：进入端（政府效率经济人通等基本面持续向差、土地或产品供需长期严重失衡、重大负面热点等）；深耕端（多项目协同下的经营节奏失控、竞争环境突变等）。

　　I级（产业级）风险：进入端（产业没有政策前景或市场前景、进入的可能性、协同性，等）；深耕端（从经营、资源整合、客户、品牌等及彼此协同的多个角度判断是否有价值、是否有风险）。

　　E级（企业级）风险：与战略意图严重冲突；现金流是否安全；法律及政治底线；战略及目标频道摇摆。

　　企业级的风险贯穿企业经营活动的始终，通过博志成PCI_E风险（底线）模型，能全面识别企业经营风险，构筑风控体系的底线，最终将风险“清零”。

　　风控赋能重大决策，建立非一般性事务决策风险防控机制。在重大决策前，出具专门的风险评估报告，并专题进行审议。对于“三重一大”（重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金使用）等重大经营事项决策前开展专项风险评估，将风险评估报告(含风险应对措施和处置预案)作为重大经营事项决策的必备支撑材料，对超出企业风险承受能力或风险应对措施不到位的决策事项不得组织实施。

　　风控赋能经营管理，将风险管理的思维嵌入计划管理体系，促使计划管理体系成为防控经营风险、纠偏经营成效的重要管理工具。计划的制定首先应确定企业的经营目标，企业在制定公司及项目的经营目标时需充分提前评估风险对目标完成的影响，监控计划就是控风险，完成多少业务量、配置多少资源、在目标符合预期和不符合预期的情况下如何进行自我调节，让计划管理的过程也同样变成风险管理的过程。

　　根据《国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》（国发【2019】9号）和《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》等最新改革精神，要求切实转变出资人代表机构职能和履职方式，加大授权力度，实现授权与监管相结合、放活与管好相统一，保障国有资本规范有序运行。

　　对于国有房企，关键是分类开展授权放权和加强下属公司及项目公司行权能力建设，围绕“放管服”三个维度开展对授权体系进行优化，针对设计和执行不一致、权责界面和制度规定不一致、集团职能管控能力不足、分子公司行权能力不足、审批流程前置讨论不足等问题进行全面优化提升。

　　地产行业从2018年开始数字化转型至今约计4年，在不同领域均已取得不同程度的阶段性成果，风控作为国有房企数据范围最大、时间跨度最广的管理业务，天然需要进行数字化转型。

　　风控数字管理工具运用的思路如下：搭建线上的作业流程平台，将“风险识别、风险评估、风险处理、持续跟踪”的风险管理闭环实现全流程数字化管控。

　　开展持续风控监察，通过构建风险自动预警平台，实现风险的实时监控，做到“辨识于青萍之末，防患于未然之际”，将风控监控做到常态化，根据风险预警的结果推动业务优化。

　　利用数字化工具做到风险数据的全量监控，传统风控受限于人力资源不足，现在借助风险数据、风险指标、风险模型等的数字化工具搭建，可以对全公司的风险数据进行全面扫描分析。

　　变被动风控为主动风控，通过数字化风险数据查询与分析，加之风险预警系统的预警功能，提高风险感知能力，做到事前及时感知，事中持续监控跟踪。

　　国有房企风控业务实施的最终目的不是“控制风险”，而是要“管理风险”，思考“风险从何而来、到底发生了什么样的风险、管理和业务上需要做哪些改进、下次项目实施和工作开展过程中如何规避这些风险”，构建风控管理的纠偏闭环体系。

　　从公司管控要求出发，制定风控执行计划及评价标准，每年对职能部门及项目公司进行风控业务管理评价，并将风控评价结果与考核评定和奖金包进行挂钩。通过风控评价，倒逼职能部门和项目公司完善自身风险内控体系建设。强化风控管理的增值作用，传统风控部门主要行使的监督与评价职能，很难体现“增值”的定位，通过风险预警管理将风险信息与业务部门进行共享，建立风险事件库，实现风险管理三道防线的共商、共建、共享。

　　坚决执行风险清零活动，将风险管理意识渗透到全员、全业务，针对战略、财务、市场、产品、客户、运营等不同维度的风险，联合相关业务部门组建对应的风险整改小组，并制定相应的风险优化管理措施，避免后续同类风险出现。

　　最终促使风控体系发挥发挥实效，通过计划统筹、信息共享、成果互用、联合整改等方式，形成业务前进合力。IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台